Всего на сайте:
282 тыс. 988 статей

Главная | Финансы, Менеджмент

Стратегическое планирование в системе стратегического менеджмента предприятия  Просмотрен 34

ТЕМА 4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Сущность и отличительные черты стратегического планирования.

Стратегическое целеполагание в процессе стратегического планирования.

Сущность и отличительные черты стратегического планирования

Усиление динамизма факторов внешнего окружения обусловило необходимость предвидения возможных изменений в перспективе, а следовательно и изменения подхода к планированию. Поэтому в 80-е годы на смену долгосрочному планированию приходит стратегическое планирование.

Стратегическое планирование – это процесс проектирования будущего состояния фирмы с учетом изменений во внешней среде.

Стратегическое планирование - процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее возможностей, что предполагает набор действий и решений по разработке и реализации стратегий.

 

Стратегическое планирование В СССР появилось гораздо раньше, чем на Западе. Однако в условиях планово-централизованной экономики объектом стратегического планирования и управления было все народное хозяйство. Отсюда и масштабы крупных стратегических программ: индустриализация страны и создание военно-промышленного комплекса, стратегия коллективизации, послевоенная стратегия быстрого восстановления хозяйства, строительства «хрущеб» (стратегия решения острой жилищной проблемы), строительства Бама и тому подобное. Эти стратегические программы охватывали или всю экономику или отдельные отрасли и комплексы отраслей и служили средством решения крупных стратегических проблем, не все они были прогрессивными и успешно и вовремя реализовывались. Но опыт стратегического планирования в нашей стране существовал и накапливался. Однако на уровне отдельных предприятий опыт стратегического управления у нас практически отсутствовал, поскольку развитие предприятий шло в рамках реализации стратегий систем более высокого уровня.

 

 

 

Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного - в трактовке категории будущего. Так, долгосрочное планирование предполагает, что будущее предприятия может быть определено путем экстраполяции сложившихся тенденций роста. При этом руководство исходит из того, что будущие результаты деятельности улучшатся по сравнению с прошлым.

 

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.
Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. [3]

Существует 4 основных вида управленческой деятельности [3]:

· распределение ресурсов- этораспределение ограниченных организационных ресурсов, таких, как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт;

· адаптация к внешней среде - охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

· внутренняя координация - включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

· осознание организационных стратегий -этоосуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегическое планирование создает важные преимущества в организации будущей деятельности предприятия, в том числе:

1. обеспечивает подготовку к использованию возможных благоприятных условий для успешной деятельности предприятия;

2. позволяет всесторонне проанализировать возникающие (в том числе ожидаемые в будущем) проблемы и угрозы в деятельности предприятия;

3. улучшает координацию действий в процессе хозяйственной деятельности предприятия по достижению его целей;

4. создает предпосылки для развития стратегического мышления и предвидения у менеджерского корпуса предприятия;

5. способствует формированию информационной базы для эффективного управления предприятием при реализации стратегии и достижении целей;

6. обеспечивает более обоснованное и рациональное распределение ресурсов предприятия и их концентрацию на ключевых направлениях достижения успеха предприятия. [1]

Система долгосрочного планирования предполагает формирование более высоких показателей развития предприятия по сравнению с достигнутым уровнем.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее должно быть непременно оптимистичнее прошлого. Из этого следует невозможность применения метода экстраполяции.

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

 

Рис.4.1 - Модель стратегического планирования Гарвардской школы бизнеса

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. [2]

Сравнительные характеристики долгосрочного и стратегического управления приведены в табл. 4.1.

В процессе стратегического планирования менеджерами решаются четыре основные задачи:

1. Создание эффективной системы адаптации к внешней среде, которая охватывает все действия стратегического характера, улучшающие отношения фирмы с ее окружением.

2. Распределение ресурсов, таких как фонды, технологический опыт и управленческие таланты.

 

 

Таблица 4.1 - Сравнительные характеристики долгосрочного и стратегического управления*

 

Характеристики Долгосрочное Планирование Стратегическое планирование
Назначение Обеспечения долгосрочной доходности Обеспечение долгосрочного потенциала конкурентоспособности фирмы
Адаптация к изменению внешней среды Реактивная (по мере изменения внешней среды) Активная (опережающая)
Способ достижения Оптимизация использования внутренних ресурсов Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным внешним окружением
Фактор времени Не имеет существенного значения Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Соотношение настоящего и будущего Взгляд в будущее из сегодняшнего дня Оценка состояния в настоящем с позиции будущего
Оценка эффективности Текущая рентабельность, доходность Стратегическая рентабельность, точность предвидения изменений во внешней среде и время адаптации к ним, качество товаров и услуг
Основной инструмент Бюджетирование Вариантные проработки
Результат Долгосрочные планы, программы, бюджеты, планы прибылей Общие направления деятельности, стратегические проекты
Реалистичность планов Планы (цели) носят оптимистичный характер и редко выполняются на практике Цели, стратегии, реалистичные программы, связанные с ресурсными возможностями
Отношение к персоналу Один из ресурсов организации, исполнители отдельных работ и функций Важнейший стратегический ресурс организации, главная ценность, основа ее благополучия
  

* См. Куприянов Н.С., Михенков А.В., Щербакова Т.С. Стратегический менеджмент в строительстве. - М.: ИНФРА - М, 2004

3. Достижение эффективности внутренней координации деятельности подразделений при разработке и реализации стратегии.

4. Организация стратегического предвидения.

Процесс стратегического планирования предполагает формирование ответов на ряд вопросов:

1. Каков наш бизнес?

2. Где мы находимся в настоящее время?

3. Какие сильные и слабые стороны нашего бизнеса?

4. Что препятствует и способствует достижению наших целей?

5. Что можно предпринять?

6. Что стоит начать?

7. Насколько устойчива наша стратегия к стратегическим изменениям?

 

 

 

Особенности стратегического планирования:

 

v Стратегическое планирование носит адаптивный характер, планы должны быть гибкими, внешнего окружения, легко приспосабливаются к неожиданным изменениям.

v Стратегический план должен быть обоснован стратегической базой данных.

v В стратегическом планировании широко используется принцип многовариантности.

 

 

Значение стратегического планирования проявляется в следующем:

 

ü Стратегическое планирование дает основу для принятия обоснованных управленческих решений.

ü Стратегическое планирование способствует снижению риска при принятии управленческих решений.

ü Стратегическое планирование способствует созданию единства между целями и ресурсами предприятия.

 

Стратегическое целеполагание в процессе стратегического планирование

Стратегическое планирование представляет собой стадию стратегического управления, состоит из трех этапов:

1. Стратегическое целеполагание.

2. Стратегический анализ и диагностика.

3. Формирование стратегического набора предприятия.

По Мескону начальным этапом процесса стратегического планирования является этап выбора направления. По Виханському - SWOT - анализ. Для предприятий, находящихся на первобытной стадии своего жизненного цикла и тех действующих, у которых возникла необходимость диверсификации своей деятельности процесс стратегического планирования должен начинаться с определения миссии и установление целей развития. Для большинства действующих предприятий первоначальным этапом процесса стратегического планирования является SWOT - анализ.

Стратегическое целеобразования – первый этап стратегического планирования.

Эффективная разработка стратегии должна начинаться с определения направлений развития фирмы. Поэтому разработка миссии является ответственным этапом стратегического управления.

 

 

 

 

Рис. 4.2 - Характеристика миссии предприятия

 

Миссия - это одно из ключевых понятий в современной теории стратегического управления. Разные авторы по-разному определяют его. Одни называют миссию таким выражением цели, которое позволяет легко отличить данный бизнес от других подобных ему фирм. Другие считают, что в миссии должно отражаться весь спектр параметров производственной системы предприятия.

Так или иначе, миссию предприятия следует рассматривать как ту роль, которую оно играет на сцене своего бизнеса. Сцена бизнеса при этом определяется различными параметрами, особенностями рыночной ситуации.

Миссия предприятия – генеральная цель предприятия, выражающая причину его существования, его назначение.

Виды миссии:

1. Миссия-предназначение – узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции, услуг и круга их потребителей; первое представление о причине возникновения и смысл существования предприятия:

«Matsucita желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мира дешевые, как вода, электроприборами».

«Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда».

2. Миссия-политика– широкое развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что в целом позволяет судить о ее поведении, об отношении к потребителям и партнерам:

“Мы хотим, чтобы Delta стала избранной Всемирной Авиалинией

Всемирной, потому что мы собираемся остаться новаторской, агрессивной, этической и успешной компанией – конкурентом, обеспечивая самые высокие стандарты обслуживания клиентов. Мы будем продолжать искать возможность увеличения нашего богатства через создание новых маршрутов и мирового альянса.

Авиалинией, потому что мы собираемся остаться в бизнесе, который мы знаем лучше всего. Это – авиаперевозки и сопутствующие услуги.

Избранной, потому что мы ценим лояльность наших клиентов, служащих и инвесторов. Для пассажиров и грузовладельцев мы будем продолжать обеспечивать самый лучший сервис и дополнительные выгоды. Для персонала мы будем продолжать предлагать более интересную, ориентированную на конечный результат работу, позволяющую оценить и соответствующим образом вознаградить их вклад в общее дело. Для наших акционеров мы будем постоянно зарабатывать, обеспечивая высокую финансовую отдачу”.

3. Миссия-ориентация - концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы в ближайший период и на перспективу, т. е. "видение" будущего состояния фирмы:

«Компания намерена не только конкурировать, но и развиваться, завоевывая свою долю рынка, предлагая лицам и учреждениям самый широкий круг товаров и услуг. Кроме страхования компания занимается банковским делом, предоставляет полный набор брокерских услуг – и это только несколько сфер ее диверсифицированной деятельности. Мы надеемся, что эти направления деятельности приведут к процветанию нашей компании в течение всего столетия».

Управленческая ценность миссии – выявление долгосрочного ориентира деятельности предприятия.

Выбор миссии осуществляет руководство предприятия. Она может отражать в Уставе предприятия, бизнес-плане.

Управленческой практикой выработаны три группы правил для формирования миссии:

1. Требования к содержанию миссии:

• миссия должна провозглашать ценности и убеждения предприятия;

• в миссии должна отражаться сфера деятельности предприятия, рынок, на который фирма позиционируется;

• в основе миссии должны лежать задачи удовлетворения интересов и запросов потребителей (продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворить).

2. Требования к формулировке миссии:

• миссия должна быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме;

• формулирование миссии должно исключать возможность ее различного толкования.

3. Какой не должна быть миссия:

• миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, форм и методов его работы;

• миссия не должна быть догмой для предприятия;

• миссия не должна иметь конкретных указаний по срокам деятельности предприятия и различных процессов деятельности;

• не должно быть слишком узкого и слишком широкого понимания миссии;

• в формулировке миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли предприятия. Прибыль – это внутренняя проблема предприятия, и прибыль как миссия существенно ограничивает набор альтернативных целей и направлений развития.

Задача менеджера при формировании миссии: своевременно выявлять момент пересмотра долгосрочного направления развития фирмы в результате возможностей, что появились, или угроз в окружающей среде.

Значение миссии проявляется в следующем:

• определяет причину и сферу существования;

• объединяет усилия работников;

• способствует пониманию и поддержке деятельности предприятия со стороны общественности.

После формирования миссии разрабатывается система целей предприятия. При этом используется многоцелевой подход, цели строятся по иерархическому принципу (дерево целей): стратегические цели конкретизируются тактическими и оперативными.

На выбор стратегических целей оказывают влияние следующие факторы:

• философия руководства;

• ресурсы предприятия (их объем и характеристика);

• цели предприятия;

• факторы внешней среды.

Выделяют четыре типа стратегических целей:

1. Цели, связанные с достижением финансовых показателей.

2. Цели, связанные с достижением фирмой определенных размеров деятельности или определенного положения на рынке.

3. Цели, связанные с изменением сферы деятельности фирмы в отношении продукта.

4. Цели, связанные с изменением деятельности фирмы в географическом плане.

Сферы установления стратегических целей:

1. Рынок

• доля рынка;

• объем продаж на рынке;

• освоение нового сегмента рынка.

2. Нововведения

• совершенствование структуры управления;

• разработка нового товара;

• использование новой технологии производства товаров.

3. Трудовые ресурсы

• повышение квалификации сотрудников;

• подготовка руководящих кадров;

• увеличение или уменьшение численности сотрудников предприятия.

4. Финансовые ресурсы

• структура капитала;

• снижение задолженности;

• ускорение оборота капитала.

5. Материальные ресурсы

• увеличение мощности предприятия;

• увеличение емкости хранилищ, торговых площадей;

• реконструкция, строительство новых предприятий.

6. Продуктивность

• увеличение производительности труда работников;

7. Доходность предприятия

• размер дохода;

• размер прибыли;

• размер дивидендов на акцию;

• доход от инвестированного капитала.

8.Социальная ответственность

Могут устанавливаться цели в отношении своих работников (улучшения условий труда), а также цели, раскрывающие социальную ответственность перед всем обществом.

Примеры стратегических целей известных корпораций:

1) Atlas Corporation

Стать средним по размеру производителем золота с минимальными затратами, выпустив более 125 тыс. унций золота в год и создав резервы золота величиной 1,5 млн унций.

2) Quaker Oats Company

Достичь доходности по акциям 20% и выше, обеспечить роста «реальных» доходов в среднем на 5% или более, быть лидирующим продавцом полезных потребительских товаров, повысить рентабельность низкодоходных филиалов или ликвидировать их.

3) Alcan Aluminum

Стать производителем алюминия с низкими затратами и превзойти средний доход на акцию по индексу S&P 500.

Путь достижения стратегических целей всегда является поступательным, а в определенные периоды даже обратным. В научной литературе по менеджменту путь достижения стратегических целей называемый «след хоккейной клюшки».

Сформулированы цели предприятия должны отвечать определенным требованиям:

а). должны быть адаптивными, то есть должны пересматриваться в связи с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия;

б). должны быть конкретными и количественно измеримыми;

в). ориентированными во времени (стратегические цели рассчитаны на 2-5 лет, тактические на 1-2 года, оперативные цели – до 1 года);

г). реально достижимыми и сбалансированными с возможностями предприятия;

д). взаимосогласованных и взаимоподдерживающих, то есть действия по достижению одной стратегической цели не должны препятствовать достижению другой.

Правила формулирования стратегических целей:

1. Стратегические цели должны начинаться с глагола неопределенной формы в повелительном наклонении (разработать, улучшить, довести, повысить).

2. Необходимо оговаривать только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в детали «почему» и «как» это должно быть сделано.

3. Стратегическая цель должна быть утверждена в качестве управленческого решения и зафиксирована письменно в каком-либо документе, доведена до исполнителя.

Связь между стратегическими целями может быть комплементарной, индифирентной и конфликтной.

Комплементарная связь означает, что достижение одной цели способствует достижению другой. Например, увеличение объема продаж будет способствовать увеличению прибыли предприятия; повышение конкурентоспособности товаров будет способствовать увеличению объема сбыта предприятия.

Индифирентная связь означает, что достижение одной стратегической цели никак не влияет на достижение другой цели. Например, увеличение производительности труда не окажет никакого влияния на изменение структуры капитала предприятия.

Конфликтная связь проявляется в том, что достижение одной стратегической цели затрудняет достижение другой. Например, поддержание товарных запасов на уровне 1% от объема продаж не сможет обеспечить выполнение заказов в 2-х недельный срок.

Задача менеджера – не допускать возникновения конфликтных связей между стратегическими целями предприятия.

Эффективность достижения целей предприятия зависит от того:

ü насколько обоснованно они сформулированы;

ü как широко и полно о них проинформирован персонал;

ü как организовано стимулирование их практического осуществления.

Второй этап - стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. [2]

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц [2]:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· внешней среды;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. [2]

Третий этап стратегического планирования - формирование стратегического набора предприятия. Он состоит из двух подэтапов:

· разработка и оценка альтернативных стратегий;

· выбор стратегий.

Разработка и оценка альтернативных стратегий.

Принцип стратегического планирования – многовариантность – предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор стратегии предприятия.

Для разработки альтернативных стратегий предприятию целесообразно использовать базовые стратегические подходы (матричные инструменты стратегического управленния: И Ансоффа «Продукт- рынок», «БКГ», матрицу «Мак-Кинзи», матрицу Томпсона и Стриклендаи др.

Матрица Томпсона и Стрикленда (рис.4.1.) обусловливает стратегический выбор в зависимости от динамики роста рынка и конкурентных позиций фирмы. Возможные стратегические альтернативы на полях матрицы располагаются в порядке убывания их привлекательности.

 

 

Предыдущая статья:Тесты к теме №3, 1. Немедленная имплантация может проводиться в возрасте старше: 1) 1.. Следующая статья:Выбор стратегии
page speed (0.0145 sec, direct)