Всего на сайте:
282 тыс. 988 статей

Главная | Финансы, Менеджмент

Методы принятия решений в группе  Просмотрен 14

Обычно решение по какой-то проблеме в группе принимается в процессе неструктурированного специальным образом и непосредственного взаимодействия ее членов. Однако члены группы часто оказывают давление на тех, кто высказывает слишком «необычные» мнения или не согласен с мнением большинства. Чтобы устранить возможные проблемы, связанные с традиционным взаимодействием в группах, можно использовать специальные методы, такие мозговой штурм, метод номинальной группы, электронные совещания, метод Дельфи, метод дерева решений и др.

Мозговой штурм – способ активизации творческого мышления в группе, способствующий поиску принципиально новых решений заданной проблемы. Основным преимуществом этого метода считается ограничение критики высказываемых идей, стимулирующее поиск нестандартных способов реализации групповых целей и снижение группового давления, принуждающего индивидов следовать устоявшемуся шаблону мышления и действий. Процедура мозгового штурма включает в себя ряд этапов:

1) формулировка проблемы – для обсуждения предлагается конкретная проблема или задача, понятная всем участникам и не допускающая двусмысленности ее трактовки;

2) генерация идей – все участники в свободном порядке предлагают идеи решения проблемы, стараясь не допускать никакой критики высказываемых предложений; все идеи фиксируются на бумаге или на доске;

3) обсуждение высказанных идей – после того, как у участников законичились идеи решения проблемы, группа совместными усилиями анализирует каждое высказанное предложение, стараясь увидеть его сильные стороны; принципиально невыполнимые или неприемлемые по иным соображениям идеи вычеркиваются из списка;

4) формулировка окончательного решения – из оставшихся идей участники выбирают одно или несколько решений, оптимально подходящих к конкретному случаю, при этом высказанные предложения могут трансформироваться или объединяться в нечто общее.

В то же время, метод мозгового штурма имеет определенные ограничения. Прежде всего, он используется тогда, когда проблема, над которой работает группа, предполагает творческое или нестандартное решение; кроме того, в ходе этого метода формулируется, скорее, общее направление работы, а не конкретный алгоритм действий команды.

Метод номинальной группы предполагает, в отличие от мозгового штурма, ограничение возможности обсуждения участниками прнимаемого решения. Принятие решения происходит на общем собрании членов группы, однако высказывать свои предположения они должны независимо друг от друга. Обсуждение проблемы по методу номинальной группы включает в себя следующие этапы:

1) «период молчания» – изложение участниками в письменном виде собственных предложений по решению проблемы;

2) поочередные выступления – озвучивание записанных идей каждым из участников группы, при этом все идеи фиксируются, а их обсуждение не допускается;

3) обсуждение и анализ высказанных предложений – групповая дискуссия, предполагающая аргументацию членов группы относительно сильных и слабых сторон озвученных идей;

4) оценка идей – ранжирование каждым участником обсуждавшихся предложений по определенной шкале и выявление идеи, набравшей наибольшее количество баллов.

К достоинствам этого метода относят то, что он позволяет снять давление группы на принимаемые каждым участником решения в процессе совещания команды, и в то же время предполагает непосредственное обсуждение предложений, позволяющее глубже проанализировать достоинства и недостатки тех или иных способов решения проблемы.

Электронные совещания – метод, сочетающий в себе достоинства метода номинальной группы с возможностями применения современных информационных технологий. Реализация этого метода предполагает встречу участников в помещении с рабочими местами, оборудованными компьютерным терминалом. После озвучивания проблемы каждый участник с помощью терминала высказывает свое видение ее решения, а затем оценивает соображения других членов группы. Предложения участников и их совокупные оценки выводятся для общего обозрения на проекционный экран или большой монитор; по итогам совещания становится ясно, какая из идей набрала наибольшее количество голосов.

Использование компьютерных технологий позволяет вносить предложения и делать оценки анонимно и с минимальными затратами времени. Это стимулирует участников к искренности высказываний, регламентирует порядок взаимодействия и устраняет отвлечения группы на обсуждение вопросов, не относящихся к основной проблеме.

С другой стороны, отсутствие «живого» общения оценивается многими сотрудниками как фактор, затрудняющий коммуникацию в группе и снижающий их удовлетворенность от совещания и принимаемых решений.

Метод Дельфи применяется для принятия решений группой экспертов в тех случаях, когда поиск оптимального решения требует независимой оценки и выбора из нескольких возможных вариантов. Его основной целью является получение согласованной и достоверной информации в результате анонимного обмена мненями между несколькими экспертами. Метод Дельфи основывается на многократном анонимном интервьюировании участников экспертной группы и выполняется в несколько этапов:

1) формирование рабочей группы, члены которой будут заниматься сбором и обобщением мнений, высказываемых экспертами;

2) формирование экспертной группы из числа специалистов, компетентных в обсуждаемой проблеме или в какой-либо отдельной ее области;

3) подготовка анкеты по обсуждаемой проблеме с обозначенными в ней ключевыми и дополнительными вопросами, касающимися возможных решений поставленной задачи;

4) проведение опроса экспертов с последующим анализом полученных мнений и формированием на их основе новой анкеты, уточняющей те или иные стороны предлагаемых экспертами решений;

5) повторное анкетирование экспертов с последующим уточнением их мнений, проводимое столько раз, сколько потребуется для достижения общего результата;

6) формирование обобщенного экспертного мнения и формулировка заключения по решаемой проблеме.

Метод Дельфи сочетает в себе преимущества коллективного принятия решений: групповое общение, снижение субъективности в оценке вероятности успешной реализации тех или иных идей и т.д. – с достоинствами индивидуальной работы над проблемой: отсутствие посторонних воздействий, снижение влияния авторитетов и др. Это становится возможным благодаря тому, что все эксперты имеют возможность ознакомиться с обобщенным мнением коллег по обсуждаемому вопросу, но не знают, какой именно вклад внес тот или иной участник обсуждения. Результатом работы группы с использованием этого метода становится ранжированный экспертами перечень возможных решений проблемы с отметками о сильных и слабых сторонах каждого из них.

Метод дерева решений может применяться при обсуждении комплексных проблем, требующих разработки точного алгоритма решений. На графической схеме участники фиксируют возможные решения проблемы, каждое из которых может иметь несколько исходов. Наступление каждого исхода имеет свою вероятность, что также отражается на схеме. Для каждого исхода предыдущего решения, формируется новое множество решений с несколькими разновероятными исходами, и т.д. Таким образом, схема принимает вид дерева, состоящего из узлов – принимаемых решений – и ветвей – вероятных исходов.

Затем для каждого исхода на схему заносится величина получаемого при его наступлении выигрыша, а также затраты на реализацию каждого решения. Их расчет основывается на конкретных условиях деятельности группы, работающей над решением проблемы, и характеристиках самой проблемы. Таким образом, для каждого вектора решений от начального к конечному узлу можно рассчитать предполагаемый выигрыш, а также суммарную вероятность его наступления, и определить наиболее вероятную и наиболее выигрышную стратегию решения. Конечный выбор способа достижения групповой цели может осуществляться либо руководителем, либо всеми членами команды по итогам голосования.

 

 


Предыдущая статья:Феномены влияния в процессе групповой дискуссии и принятия решения Следующая статья:Понятие, типы и стратегии адаптации
page speed (0.0343 sec, direct)