Всего на сайте:
303 тыс. 117 статей

Главная | Финансы, Менеджмент

Внедрение самоуправляемых рабочих групп  Просмотрен 29

 

Актуальной проблемой на производстве является проектирование и внедрение самоуправляемых рабочих групп.

Внедрение СРГ рекомендуется осуществлять посредством пилотажного проекта, особенно в боль­шой компании, что позволяет набраться опыта и убедить в успехе пессимистов и кри­тиков, которые встречаются на любом иерархическом уровне организации. Для этого планируется и проводится полевой эксперимент, который предполагает соблюдение следующих условий: а) в эксперименте участвуют специально подобранные структурные подразделения орга­низации; б) для экспериментальных групп необходимо создать относительно защищенные условия; в) экспе­римент требует соответствующего организационного климата, способствующего инновационным изменениям; г) эксперимент должен быть санкционирован руководством организации.

Этапы разработки и внедрения СРГ:

1. Проведение орга­низационной диагностики. Для оценки сложившегося положе­ния дел в организации проводится ее диагностика, целью которой является выявление преимуществ и недостатков организации, отношения руководства и ра­ботников к планируемой реорганизации. Это позволит ответить на вопрос, можно ли ожидать от внедрения саморегу­лирующихся рабочих групп большей эффектив­ности труда.

На основе проведенной диагностики составляется общий план дей­ствий, который должен учитывать как накопленный опыт внедрения СРГ в других организациях, так и специ­фику данной организации.

2. Выделение экспериментальной производственной группы. В идеальном случае группа, которая выбирается для эксперимента, должна иметь точно разграниченные социальные и технические компоненты, опреде­ленные и легко измеряемые параметры «входа» и «выхода», должна быть типичной, чтобы в дальнейшем можно было распространить результаты эксперимента на другие группы, а ее члены должны быть заинтересованы в проведении эксперимента.

Для эксперимента можно отбирать группы с высокой или низкой результативности деятельности. В каждом случае есть свои сильные и слабые стороны. Подразделение с высокими производственными показателями может быть более восприимчивым к изменениям, но в то же время эксперимент может разрушить сложившиеся в нем взаимоотношения и вызвать падение его продук­тивности. Подразделение с низкой продуктивностью позволяет получить более наглядное представление об эффективности внедряемых в эксперименте форм групповой работы. Однако подразделения такого рода иногда оказываются слишком пассивными, так что результаты эксперимента могут не оправдать ожиданий. Следовательно, выбор группы надо делать в зависимости от конкретной производственной ситуации.

3.

Информирование о нововведениях.
Нововведения могут затронуть много работников, а потому необходимо предварительно ин­формировать их об этом и привлекать к участию в процес­се внедрения всех заинтересованных лиц.

4. Создание проектной (координационной, оперативной) группы. Для руководства процессом разработки и внедрения СРГ создается специальная группа и назначается ответственный менеджер. В нее входят специалисты разного профиля (в том числе, психолог-консультант), а также некоторые рабочие и руководитель подразделения, выбранного для эксперимента. Её задача заключается в ана­лизе производственного процесса экспериментальных подразделений, разработке и внедрении концепции СРГ.

Сбор и анализ данных может осуществляться по следующему алгоритму:

- выяв­ление основных характеристик рабочей системы и среды;

- определение опера­ций производственного процесса;

- определение отклоне­ний в производственной технологии и социальной системе;

- анализ восприятия рабочими своих ролей в общей групповой деятельности;

- исследование взаимодействия экспериментального подразделения с внешней средой (материально-техническое оснащение, взаимодействие с другими группами, поли­тика организации и др.).

После этого проектная группа начинает разработку предложений по изменению производ­ственного процесса. Акцент может быть сделан на изменении технологического процесса, социально-психологической структуре, одновременно на том и другом, а также связей группы с внешней средой.

При этом надо учитывать следующие минимальные требования к создаваемой СРГ:

- группа как структурная единица должна иметь четко опре­деленные и легко измеряемые входные (потребление) и выходные (количество и качество продуктов) параметры;

- группа должна обладать всеми функ­циями, необходимыми для контроля, поддержания и адаптации производ­ственного процесса;

- группа должна отвечать за весь производственный процесс;

- все члены группы должны быть заинтересованы в достижении выходного состояния в качестве главной цели.

Исходя из этих начальных условий, группа способна регулировать свое производственное поведение и успешно справляться с внутренними и внешними экстремальными состояниями. При этом функция управления переходит от контроля группы к поддержке ее взаимо­связи с производственной средой.

Кроме того, необходимо определиться с аспектами и мерой автономии группы. Например, выделяют три параметра автономии:

а) «автономию метода»: степень самостоятельного выбора работниками способов выполнения своей деятельности;

б) «временную автономию»: степень самостоятельного контроля и регулирования работниками временных характеристик выполняемой деятельности;

в) «автономию критериев»: уро­вень возможности работников самостоятельно выбирать или изменять критерии оценки своей выполняемой деятельности.

5. Внедрение предложений в производ­ственный процесс. Внедрение состоит из нескольких относительно самостоятельных фаз:

Первая. Отбор выработанных предложений в соответствии с условиями и возмож­ностями управления в конкретной производственной ситуации.

Вторая. Разработка программы действий, которая должна включать: планируемые изменения, экспериментальную схему и график проведения изменений, перечень необходимого материально-технического оснащения группы (оборудования, материалов, инструментов, видов помощи технических служб и др.), функций руководства и дополнительных специальностей (навыков), которыми должны овладеть члены группы, график и способы оперативного сбора данных и общей оценки результатов внедрения.

Третья. Реализация программы.

В соответствии с разработанной программой вносятся изменения в технические и социальные аспекты деятельности экспериментального подразделения. Осуществляется переход этого подразделения на новый режим работы. Проектная группа осуществляет координацию всех структурных единиц и отдельных лиц, вовлеченных в пилотажный проект, а также обеспечивает благоприятные условия для производственного цикла деятельности экспериментального подразделения.

Четвертая. Оценка результатов. Оценка результатов внедрения программы представляет собой проверку валидности предлагаемого способа и условий организации деятельности АРГ. Для оценки валидности, как правило, при­меняются различные квазиэкспериментальные процедуры (Кэмпбелл, 1980), например:

А. План с предварительным и итоговым измерением на одной группе. Эксперимент по такому плану схематически представлен следующим образом:

О Х О

где О – измерение зависимой переменной (например, результативность деятельности группы); Х – экспериментальное воздействие, т.е. независимая переменная и ее влияние на зависимую переменную (внедрение новой формы совместной деятельности группы).

В этой схеме замеры делаются до и после экспериментального влияния.

Б. План с контрольной группой и только итоговым измерением. Эксперимент по такому плану схематически представлен следующим образом:

Х О

О

В этой схеме есть экспериментальная и контрольная группы, в которых делаются замеры после проведения эксперимента.

В. План с контрольной группой и предварительным и итоговым измерением. Эксперимент по такому плану схематически представлен следующим образом:

О Х О

О О

В этой схеме есть экспериментальная и контрольная группа, а замеры в них делаются до и после проведения эксперимента.

Этот план позволяет более точно определить эффективность внедряемых способов организации деятельности группы.

6. Переход к обычному режиму деятельности. Если эксперимент оказался эффективным, осуществляется переход подразделения к функционированию в нормаль­ных условиях, что связано с постепенным уменьшением его экспериментальной защиты. Длитель­ность переходного этапа зависит от того, насколько радикальными были изменения. Последняя стадия включает распространение результатов в другие подразделения организации.

7. Факторы успешного внедрения АРГ. Существует ряд внешних и внутренних факторов, которые определяют успешность внедрения АРГ, и которые надо учитывать в процессе подготовки и реализации программы.

Принятие эксперимента всеми членами группы и согласие между ними и руководством по различным вопросам, касающимся планируемых изменений. Иначе, невозможно подлинное сотрудничество и будет противодействие эксперименту.

Стабильная организационная среда: низкая текучесть кадров, отсутствие сокращений, устойчивость заказов, низкая степень ротации руководства на всех уровнях и клановой борьбы за власть, последовательная политика руководства и др.

Наличие таких элементов организационной культуры, как заинтересованность руководства и сотрудников в новаторских преобразованиях, готовность и способность руководства конст­руктивно и оперативно исправ­лять ошибки, возникающие в процессе реорганизации, доверие между рядовыми работниками и руководством, проявление руководством внимательного отношения к работникам и оказание им моральной поддержки, справедливости в поощрении и продвижении сотрудников.

Создание децентрализованной системы планиро­вания. (Централизованное планирование и конт­роль продукции противоречат принципам саморе­гуляции.) Этот способ планирования обеспечивает постановку цели и получение обратной связи на уровне груп­пы, и в тоже время предполагает централизованное информирование и координацию.

Бесперебойное и качественное материально-техническое оснащение группы является необходимым условием для эффективной деятельности практически любой институализированной группы, особенно СРГ.

Адекватная система зарп­латы и рабочего времени. Фиксированная зарпла­та и фиксированное рабочее время не соответству­ют задачам нововведений. Для саморегулирую­щихся рабочих групп более оптимальными оказы­ваются квалификационно-ориентированная система зарплаты с премиями на групповом уров­не и гибкий рабочий день, основанный на бюджете времени.

Заблаговременное повышение квалифи­кации всех участвующих в эксперименте работников для того, чтобы подготовить их к новым профессиональным требованиям. Помимо сугубо профессиональных на­выков, следует развивать навыки самостоятельного решения про­блем, взаимодействия в группе и коллективного принятия решения. Кроме того, должно быть четкое распределение ролей между членами группы с учетом их возможностей.

Своевременное обеспечение новых путей удовлетворения социальных потребностей (например, удовлетво­ренность трудом и социальная защищенность) работников, так как вносимые изменения могут разрушать существующие источники их удовлетворен­ия. В противном случае работники будут препятствовать нововведениям.

Однако практика внедрения СРГ показывает наличие некоторых разнопорядковых проблем. Во-первых, на успешное внедрение СРГ оказывает влияние множество взаимодействующих факторов, одни из которых трудно проконтролировать, а роль других еще недостаточно понятна.

Во-вторых, возникают трудности в совмещении технической и социальной подсистем, высокой эффективности, экономии системы и социальных потребностей работников.

В-третьих, социотехнические преобразования в организации, связанные с внедрением СРГ, могут дать высокий позитивный эффект тогда, когда в обществе проводятся такие экономические, со­циальные и образовательные реформы, которые создают благоприятную почву для подобных реорганизаций.

 

Предыдущая статья:Бригадная форма организации труда в России Следующая статья:Кружки качества
page speed (0.0121 sec, direct)