Всего на сайте:
282 тыс. 988 статей

Главная | Финансы, Менеджмент

Методические указания к решению задачи.  Просмотрен 99

Цель – достижение фирмой прибыли в размере 6% фактической чистой выручки от реализации, т.е. ? млн. руб.

Для достижения этой цели новая валовая маржа должна достигнуть такого уровня, чтобы покрыть постоянные издержки и обеспечить получение прибыли в сумме ? млн. руб,

т. е. новая валовая маржа = пост. издержки + заданный уровень прибыли

Увеличение объема реализации приведет к пропорциональному увеличению переменных издержек, поэтому процент валовой маржи не изменится. Объем выручки от реализации, соответствующий новому уровню валовой маржи можно определить по формуле:

 

Блок 2Выполнение заданий предполагает овладение профессиональными умениями и навыками проведения аналитической работы с использованием количественных методов оценки риска. Предлагается решить следующее кейс-задние.

Оценить уровень риска, связанного с данными ценными бумагами. Доходность ценных бумаг в течение анализируемого периода представлена в таблице 4.

 

Таблица 4 – Доходность ценных бумаг

Ценные бумаги Доходность, %    
2011г. 2012г. 2013г. 2014г. 2015г.
Обыкновенные акции ОАО «ЮГ»     
Обыкновенные акции ОАО «СЕВЕР»     

Методические рекомендации к выполнению задания.

Риск в принятии решения означает невозможность заранее точно определить его результаты, но возможность определить объективное распределение вероятности возможных состояний внешней среды и связанных с ними результатов решения.

При методе апостериори для измерения вероятности ведут наблюдение частоты возникновения интересующего события и распределения этой частоты в общем количестве наблюдений.

Затем распределение частоты может быть преобразовано в распределение вероятности.

Распределение частоты – это табулирование того, сколько раз возникли определенные события в прошлом (или в экспериментах, или в выборках).

Распределение вероятности – это табулирование возможности возникновения этих событий в будущем в процентах.

В условиях риска главным критерием решения является предполагаемая стоимость (среднеожидаемая стоимость, т.е. прибыль), которая определяется как:

Где Хi – стоимость i-ой отдачи,

Рi – вероятность i-ой отдачи, суммарная вероятность составляет 1.

Таким образом, предполагаемая стоимость представляет собой средневзвешенную стоимость, в которой в качестве весовых коэффициентов выступает вероятность того или иного варианта.

При сравнении нескольких стратегий, выбирается та, у которой самая высокая предполагаемая стоимость.

Если в результате расчетов получены две стратегии, имеющие одинаковую предполагаемую стоимость, то данный критерий перестает работать. Нужен новый критерий оценки.

Таким критерием является степень риска.

Если предполагаемая стоимость является измерением основной тенденции, то степень риска – это степень отклонения возможных отдач (стоимостей) от предполагаемой.

Таким образом, степень риска является вторичным или вспомогательным измерением предполагаемой стоимости.

Степень риска измеряется размахом вариации и среднеквадратическим отклонением.

Размах вариации представляет собой разность между самими крайними величинами стоимости (самым высоким и самым низким). Это полезная предварительная оценка, но она не учитывает стоимости расположенные между ними. Более точное измерение дает показатель среднеквадратического отклонения.

Среднеквадратическое отклонениеявляется измерением отклонения отдачи от предполагаемой стоимости. Оно показывает жесткость распределения вероятности. Чем выше среднеквадратическое отклонение, тем выше вероятность возможной отдачи и, следовательно, выше риск. Расчет ведется по формуле:

Среднеквадратическое отклонение называю еще измерителем абсолютного риска.

Для сравнения риска проектов с сильно отличающимися величинами инвестиций, отдач и предполагаемой стоимости, необходимо использовать относительный измеритель – коэффициент вариации.

Коэффициент вариации– это отношение среднеквадратического отклонения к предполагаемой стоимости:

Коэффициент вариации, вычисленный в процентах, является индексом риска в расчете на рубль прибыли. Чем выше коэффициент вариации, тем выше риск. Таким образом, можно сравнивать относительный риск стратегий или проектов с сильно различающейся величиной.

 

Блок 3предполагаетовладение методами стратегического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде

Содержание задания блока 3 учебной практики.

Предлагается выполнить следующее кейс-задание. Провести SWOT-анализ развития предприятия.

Описание ситуации

Французская компания «Н» поставляет на российский рынок электрооборудование для промышленности.

В декабре 2000 года по решению европейской дирекции Компании был создан российский филиал, получивший все полномочия для самостоятельной работы. При филиале организован склад, отдел логистики, коммерческий отдел и отдел маркетинга.

В настоящее время (январь 2014г.) Компания испытывает серьезные трудности со сбытом низковольтного оборудования (НВО), включающего контакторы, тепловые реле, автоматические выключатели, регуляторы частоты вращения двигателей переменного и постоянного тока и т.д.

До создания филиала низкий уровень продажи НВО объяснялся отсутствием склада, относительно большими сроками поставки и невозможностью продажи товара мелкими партиями. Однако, организация системы складирования, которая позволила существенно сократить сроки поставки и дала возможность организовать продажу НВО мелкими партиями, ситуации не изменила - ожидаемое увеличение спроса на это оборудование не последовало.

Для выяснения сложившейся ситуации было решено провести SWOT-анализ деятельности Компании на российском рынке НВО и на основе полученных результатов найти пути повышения эффективности этой деятельности.

С этой целью была собрана и обработана информация из следующих источников: информация Правительства, министерств, ведомств, публикуемая в печатных изданиях; компьютерная база данных клиентов и конкурентов Компании; бухгалтерская отчетность Компании; статистические данные отделов сбыта Компании и конкурентов; семинары коммерческих инженеров; реклама, выставки; посредники, дилеры, потребители.

Собранная информация показала следующее.

Политическая ситуация в стране в настоящее время (январь 2014г.) оценивается как вполне стабильная. Однако международные санкции, протекционизм государства затрудняют внешнеторговые операции. Введение экономических санкций вызвало спад промышленности, приостановлены иностранные инвестиционные проекты.

Произошла девальвация национальной валюты. Падение курса рубля привело к росту цен на товары, что, естественно, сказалось на покупательской способности населения.

Материально-техническая база и используемые технологии большинства предприятий устарели. Отсутствие инвестиций извне и собственного капитала не дают возможности их развития.

Однако на фоне политических и социальных проблем следует отметить и позитивные моменты. Новый бюджет на 2015 год, подготовленный правительством и представленный для рассмотрения в Государственную Думу, предусматривает увеличение расходов на науку, промышленность и социальный сектор. В соответствии с системой целевого повышение зарплаты бюджетникам оплата труда, в первую очередь, будет повышена врачам, учителям, военнослужащим.

Многие предприятия были вынуждены снизить тарифы на свою продукцию и услуги, выраженные в долларовом эквиваленте, так существенно снизились цены на размещение рекламы, мобильные системы связи. Это сделало их более доступными и привлекательными для клиентов.

В последнее время наметилась тенденция поддержки целевых проектов муниципальными и федеральными властями, которая позволит изменить ситуацию к лучшему. Из отраслей промышленности наиболее развивающимися являются: пищевая, газодобывающая, нефтеперерабатывающая, химическая.

Покупатели

Как уже было описано выше, в настоящее время промышленность в России переживает спад, материально-техническая база многих предприятий устарела, а недостаток финансирования не позволяет ее обновить, поэтому в настоящее время наиболее развит рынок запасных частей и комплектующих.

Источником данных для описания конъюнктуры российского рынка послужили результаты анкетирования российских покупателей низковольтного оборудования, проводимого отделом маркетинга Компании.

Сегодня в России существуют два рынка оборудования - отечественного и иностранного производства.

Оборудование, выпускаемое российскими предприятиями, как правило, среднего качества и значительно уступает иностранным аналогам почти по всем характеристикам. Цены на отечественную продукцию в среднем до августовского кризиса были ниже в 2-3 раза, чем на импортную. На сегодняшний день эта разница составляет 400-500%. Поэтому 90% отечественных потребителей предпочитают продукцию российских производителей.

Остальные потребители ориентируются на импортные комплектующие в случае, если:

1. Не существуют отечественные аналоги;

2. Предприятие уже частично или полностью оснащено импортным оборудованием, требуется замена вышедших из строя узлов и деталей;

3. К комплектующим продукции потребителя предъявляются повышенные требования по качеству, надежности, техническим характеристикам, дизайну, производительности и т.д. Например: оборудование, производимое покупателем НВО, экспортируется за рубеж, и по техническим нормам страны-импортера требуется установка комплектующих, отвечающих международным стандартам.

Отсюда можно сделать вывод, что производители отечественного и импортного оборудования на сегодняшний день фактически работают на разных сегментах рынка сбыта. Покупатели отечественной продукции из-за большой разницы в ценах и недостатка финансирования не могут себе позволить покупать более качественное импортное НВО. Покупатели же импортного оборудования не могут купить более дешевую отечественную продукцию в силу вышеописанных обстоятельств.

Таким образом, сегодня на долю иностранных производителей приходится 10% всего рынка и эта цифра по статистическим данным отдела сбыта Компании с каждым годом увеличивается примерно на 1,35%. Конкурентов на этом сегменте рынка - более 15.

Компания «Н» реализовала в 2013г. году продукцию по данной группе оборудования на сумму 16,3 млн. евро, что составило 10,7% от рынка импортного оборудования, или 1,1% от всего рынка.

Компанией проведено сегментирование по отраслям промышленности. Этот способ сегментирования потребителей (см. таблицу 1) позволяет оценить позиции Компании в каждой отрасли, а также предугадать характер изменения объема продаж Компании в зависимости от изменения положения в отрасли.

Таблица 1 – Сегментирование по отраслям

промышленности

Сегменты, на которых работает компания Доля компании в данном сегменте, %
Пищевая промышленность 22,0
Химическая промышленность 7,0
Нефтеперерабатывающая промышленность 7,0
Газодобывающая промышленность 6,0
Станкостроение 10,0
Краностроение 12,0
Лифтостроение 21,0

 

Компания провела исследование по выявлению критериев выбора покупателей при заказе оборудования. Для выявления основных требований к НВО и условиям продажи было опрошено более 150 клиентов. Всем клиентам были предложены анкеты, в которых их просили указать наиболее важные критерии и оценить их по пятибалльной системе.

В результате обработки информации были выделены три основных группы клиентов:

1. Потребители, покупающие в основном отечественную продукцию, и только в случаях необходимости приобретающие импортное оборудование;

2. Потребители, ориентированные только на импортную продукцию;

3. Дилеры, работающие как с отечественным, так и с импортным оборудованием.

Результаты анкетирования представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Критерии покупателей при закупке

оборудования

Критерии 1 группа 2 группа 3 группа
Цена    
Совместимость с имеющимся и будущим оборудованием    
Сроки поставки    
Национальность    
Надежность и срок службы    
Прогрессивная технология    
Качество и производительность    
Наличие склада    

 

Конкуренты

Для определения основных конкурентов их сильных и слабых сторон был проведен сбор необходимой информации, источниками которой послужили: компьютерная база данных о конкурентах; рекламные проспекты; прайс-листы конкурентов; выставки; ярмарки; посредники, потребители; данные, полученные из реальных контрактов.

Товары конкурентов были разбиты на группы, среди которых выбраны не уступающие по конкурентоспособности товарам Компании. Каждая группа товаров рассматривалась отдельно и оценивалась степень их опасности по отношению к товарам Компании.

Товары-заменители не представляют реальной опасности. Они, как правило, морально устарели и присутствуют на рынке только благодаря своим низким ценам. Спрос на них незначительный. Поэтому можно не рассматривать производителей этих товаров как конкурентов.

Товары-аналоги отечественного производства, как правило, среднего качества и значительно уступают по всем техническим показателям продукции Компании, но значительно выигрывают в цене. В силу сложившейся конъюнктуры рынка эти товары не представляют опасности для Компании, т.к. имеют свой рынок сбыта, практически не пересекающийся с рынком сбыта товаров иностранного производства.

Товары-аналоги иностранного производства. Поскольку факторы, формирующие конкурентоспособность товаров, относящихся к НВО, в настоящее время приблизительно одинаковые у всех иностранных компаний, работающих на российском рынке, то почти все эти компании могут рассматриваться в качестве конкурентов Компании.

Как было сказано, в настоящее время таких конкурентов на рынке - более 15.

Среди конкурентов были выбраны компании, чья доля на рынке НВО составляет один и более процентов.

Таким образом, количество компаний, представляющих опасность для данного предприятия, имеющей 10% на российском рынке, уменьшилось до 6. К ним относятся такие всемирно-известные Компании как «ABB» - 25%, «Дженерал Электрик» - 12%, «Сименс» - 20%, «Клёкнер-Мёлер» - 3%, «Ловато» -1%.

Далее была составлена таблица (таблица 3) наиболее важных показателей. В графе 2 по десятибалльной шкале был указан максимальный балл, характеризующий важность показателя, а на пересечении столбца компании и строки показателя проставлялась оценка деятельности данной компании по данному показателю.

Таблица 3 – Оценка деятельности компаний-конкурентов

Показатель Максимальный балл Компания «Н» Основные конкуренты  
АВВ Дженерал Электрик Сименс Клёкнер- Мёлер Ловато
Методы конкурентной борьбы     
Цены     
Качество     
Ценовая политика     
Каналы сбыта     
Организация сбыта     
Реклама     
Стимулирование сбыта     
Уровень технологии     
Ассортимент     
Товародвижение: - транспорт - объем склада     
Стоимость транспортировки     
Коммерческий персонал     
Условия и сроки поставки     
Известность фирмы     
Пресса     
Скидки дистрибьюторам     
ИТОГО     

 

Итак: Основными конкурентами Компании на российском рынке НВО являются компании ABB, Сименс и Дженерал Электрик.

ABB

Сильные стороны: Большой штат сотрудников, развитый маркетинговый и коммерческий отделы. Гибкая ценовая политика, мгновенная реакция к изменению цен конкурентов, низкая закупочная цена. Высокое качество товаров, надежность. Развитые каналы сбыта, возможность консигнации, большой объем товаров на складе. Широкая известность фирмы среди профессионалов. Отношение к российскому рынку как к перспективному.

Слабые стороны: Высокий уровень издержек, узкий ассортимент. После августовского кризиса произошло сокращение штата сотрудников на 50%, заморожен фонд заработной платы.

Сименс

Сильные стороны: Широкая известность торговой марки, высокопрофессиональный штат сотрудников. Высокое качество и надежность товаров, эффективная рекламная кампания как товаров промышленного назначения, так и бытовых товаров. Широкий ассортимент.

Слабые стороны: жесткие цены; каналы сбыта - прямые поставки; узкая специализация коммерсантов.

Дженерал Электрик

Продукция, продаваемая в России, выпускается, главным образом, на заводах в Испании.

Сильные стороны: широкая известность фирмы, низкие цены, сроки поставки - 2 недели на условиях EXW (Поставка с завода в Испании).

Слабые стороны: Небольшой штат сотрудников в российском офисе (менее 10-ти человек), бессистемная ценовая политика, отсутствие склада.

За последний год на российском рынке появились новые производители, в основном из азиатских стран, которые предлагают товары высокого качества, но по более низким ценам. В настоящее время они только начинают внедряться на рынок, но через 1 -2 года могут составить жесткую конкуренцию с продукцией Компании.

Компания «Н»

Товарная политика. Ассортимент выпускаемой продукции промышленного контроля и автоматизации насчитывает более 10 тысяч наименований, которые объединены в 200 серий. Вся продукция изготавливается на заводах Компании, имеющих сертификаты стандартов ИСО 9001 и ИСО 9002. Все группы товаров проходят обязательные контрольные испытания в технических лабораториях фирмы и получают соответствующие сертификаты.

Маркетинговый отдел Компании тесно работает с отделом НИОКР. Это позволяет фирме разрабатывать и выпускать продукцию в соответствии с последними достижениями науки и техники, мгновенно реагировать на изменения потребностей рынка.

Товарная политика Компании нацелена на разработку и производство современного оборудования, поиск новых технических решений для оптимального удовлетворения любых потребностей Заказчика. Компания стремится не только соответствовать требованиям рынка, но и формировать спрос потребителей путем разработки принципиально новых, уникальных товаров. Более 11% от прибыли ежегодно направляется на разработку нового оборудования.

Компания считается бесспорным лидером по производству нового оборудования. Жизненный цикл товаров в среднем составляет 2-3 года (для технологически сложного оборудования - 5-6 лет).

В настоящее время продукция Компании выходит под пятью торговыми марками, имеет современный дизайн и упаковку.

Ценовая политика Компании на российском рынке до сегодняшнего дня была направлена «на снятие сливок» (назначение высоких цен, с последующим их снижением). Ошибочно считалось, что российский рынок не насыщен, поэтому при определении цены маркетологи исходили из уникальности продукции, не принимая во внимание ни цены конкурентов, ни особенности рынка. В настоящее время средняя цена на продукцию Компании на 20-30% выше, чем аналогичная продукция конкурентов.

Сбыт. До начала 2000 года вся продукция Компании продавалась на условиях прямого импорта. Сроки поставки составляли 8-10 недель. С открытием филиала ситуация кардинально изменилась. Был организован склад, на который было закуплено продукции на сумму 200 тыс. евро.

Сегодня склад оснащен современным оборудованием и связан посредством автоматизированной системы со всеми отделами Компании.

Организация склада позволила поставлять товар на условиях EXW (поставка с завода на склад в Москве). Учитывая требования клиентов, это, в настоящий момент, является необходимым условием для эффективной работы Компании. Однако следует отметить, что недостаточные финансовые возможности не позволяют иметь все виды НВО на складе, запаса продукции на складе хватает на 3 дня.

С организацией отдела логистики сократились сроки поставки оборудования, которого нет на складе, до 6 недель.

Необходимо отметить, что каналы сбыта еще недостаточно развиты. Дилерская сеть практически не работает.

Стимулирование сбыта. С целью увеличения объема продаж Компанией используется гибкая система скидок. Организован демонстрационный зал продукции, центр технической поддержки. Ежеквартально руководители отделов проводят семинары для коммерческих инженеров, на которых обсуждаются проблемы сбыта, проводятся презентации новой продукции. Регулярно Компания участвует в специализированных выставках.

Слабым звеном стимулирования сбыта является отсутствие отдела рекламы, не разработана рекламная кампания, она носит стихийный, непрофессиональный характер. И как результат - отсутствие на российском рынке необходимой информации о деятельности фирмы.

Кадровая политика. В настоящее время в Компании работает 120 человек, 85% всех работающих имеют высшее образование и владеют хотя бы одним европейским языком. Большое внимание уделяется обучению персонала, организуются семинары, стажировки, деловые игры для каждой группы сотрудников. Инженеры технического центра проходят обязательную ежегодную стажировку на заводах Компании, где знакомятся с новыми изделиями, принципами их действия, особенностями ремонта и программирования. Организуются специальные программы повышения квалификации.

Все сотрудники фирмы и их семьи застрахованы в американском медицинском центре. Используется гибкая система оплаты труда, ежегодно по результатам года выплачиваются премии.

Этапы проведения SWOT-анализа:

1. Сбор информации о факторах внутренней среды предприятия и факторах его микро- и макроокружения. Факторы внутренней среды: сильные и слабые стороны; факторы внешней среды: возможности и угрозы.

Сила (Strength) — это то, в чем предприятие преуспело, или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. К потенциально сильным сторонам можно отнести наличие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей; хорошую репутацию в глазах потребителей, хорошо продуманные функциональные стратегии, низкие издержки, наличие технологий, защищенных правом собственности; лидерство по «кривой опыта», совершенство управления, хорошо организованную рекламу, отлаженную систему обновления продукции и т.п.

Слабость (Weakness) — это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что не удается предприятию (по сравнению с другими), или нечто, ставящее его в неблагоприятные условия. К потенциально слабым сторонам можно отнести отсутствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощности, недостаток навыков и таланта управления у руководства фирмы, отставание в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок, плохо организованную систему сбыта, недостаток финансовых ресурсов для реализации планов, узкую номенклатуру выпускаемой продукции, слабые навыки в области маркетинговой деятельности у сотрудников и т.п.

Рыночные возможности (Opportunities) во многом определяют стратегию предприятия. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными. К потенциальным внешним возможностям можно отнести способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательных рынках, слабые позиции фирм-конкурентов и т.д.

Угрозы (Threat): появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками; неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; неблагоприятные политические перемены; растущая степень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т.п.

2. Построение матрицы SWOT.

Сильные стороны (S): 1. …………………………… 2. …………………………… 3. ……………………………   Возможности (О): 1. ………………………… 2. ………………………… 3. …………………………
Слабые стороны (W): 1. …………………………… 2. …………………………… 3. ……………………………   Угрозы (Т): 1. ……………………….... 2. …………………………. 3. ………………………….

На основе имеющихся данных информация концентрируется, сжимается и представляется в форме ряда пунктов: 1,2,3……n в каждом сегменте матрицы. Необходимо соблюдать ряд принципов: 1) информация не должна дублироваться в пунктах, повторяться, 2) каждый пункт – это короткий тезис, 3) нет стандарта в отношении количества пунктов; важно не загромождать сегменты, но при этом учесть как можно больше аспектов работы предприятия.

3. Построение проблемного поля – анализ соотношения сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами со стороны внешней среды и определение направлений деятельности, улучшения ситуации:

Анализ начинают с соотнесения слабых сторон организации и угроз со стороны внешней среды, поскольку такой внешний негативный аспект влияния усугубляет положение организации на рынке. Таким образом, выявляются проблемы деятельности предприятия.

  O возможности   T угрозы
S сильные стороны SO развитие   S компенсация угроз
W слабые стороны WO что изменить   WT проблемы

Для поиска возможных решений проблем осуществляется сопоставление сильных сторон организации и угроз со стороны внешней среды, определяются возможности нейтрализации (снижения) негативного воздействия за счет преимуществ, которыми владеет организация.

Соотнесение сильных сторон организации с возможностями показывает, что необходимо развивать, поскольку для этого есть предпосылки.

Соотнесение слабых сторон организации и возможностей со стороны внешней среды показывает, что необходимо изменить в организации, пользуясь благоприятной внешней ситуацией.

При построении проблемного поля целесообразно пользоваться значками (условными обозначениями), отделять несколько направлений в полях пунктами, на пример:

  O возможности T угрозы
S сильные стороны SO развитие 1) S4,S7,O1,O2 2) S6, O3,O4,O5,O7,O8 ST компенсация угроз 1) T1, S1,S9 2) T2,S8; T3,S3,S8 3) T4,S4,S5,S6,S7
W слабые стороны WO что изменить W2,O1,O2,O7,O8 WT проблемы 1) W1,W2, T1,T2

 

Предыдущая статья:Учебная практика по получению первичных профессиональных умений и навыков Следующая статья:Список источников, необходимых для выполнения заданий по блокам.
page speed (0.0221 sec, direct)