Всего на сайте:
248 тыс. 773 статей

Главная | Финансы, Менеджмент

Стратегическим изменениям  Просмотрен 279

Прочно укоренившаяся традиция рассматривать отношения (людей к стратегическим изменениям в терминах силового поля — только в категориях «за» или «против», «прогрессистов» и «ретро­градов» — плохой помощник в осмыслении путей преодоления сопротивления и часто является свидетельством слабого стратеги­ческого менеджмента в корпорации. Но, как и в других случаях слабого менеджмента, можно предложить общие принципы его улучшения, которые становятся практической программой дей­ствий после обследования конкретной ситуации.

Когда менеджер сталкивается с поведением, которое ему представляется сопротивлением осуществлению стратегии, он должен разобраться в различных вариантах и нюансах такого поведения. Для этого полезно выявить формы сопротивления на организаци­онном уровне, уровне группы, уровне индивида.

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Рассмотрим особенности сопротивления на этих уровнях.

На организационном уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемы­ми для общественной организации. Существующие структура и культура не могут приспособиться к новым стратегическим требо­ваниям и не желают изменяться сами. Это связано с тем, что куль­турные и структурные изменения возможны только на продолжи­тельном интервале времени и требуют больших затрат человечес­ких ресурсов. Один из путей уменьшения сопротивления — это системный подход к изменению. Однако сложность здесь заключа­ется в том, что для понимания поведения организации как систе­мы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субси­стем, таких как финансы, производство, сбыт и снабжение, чело­веческие ресурсы и многое другое. Системный подход, таким образом, предусматривает рассмотрение организации как единого целого, выявление взаимосвязей между различными частями системы путем, например, изменения иерархического порядка при­нятия решений или путем обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию.

При проектировании осуществления стратегии на уровне груп­пы необходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит как из формальных групп (управлений, отделов, секторов и т.д.), так и неформальных, например, «ветеранов» организации или активных пользователей Интернета. Широкое освещение страте­гического замысла и консультаций перед осуществлением стратегии (идеально — на стадии планирования) может помочь умень­шить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действи­тельно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться передача (в порядке обратной связи) результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам орга­низации, которых затрагивает стратегическое изменение, прове­дение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовала группа, организация новой информационной сети, чтобы каждый мог получить информацию о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения.

Привлечение на свою сторону вли­ятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние также и на уровне индивидуального сопротивления изменениям.

Уровень индивида. Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида — члена группы, которую он будет зани­мать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) и поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свое личное беспокойство относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к корректировке поведения сотрудника. Правильно организованная процедура разъяснения предпо­лагает четкое осознание менеджером того, что именно он пытает­ся изменить во взглядах конкретного сотрудника и почему это необходимо. Попытки заставить кого-то изменить в себе что-либо, принципиально противоречащее как его характеру, так и свойствам его личности, обречены на провал. Действительно, если в один пре­красный момент менеджер обнаруживает, что пытается добиться пер­сональных изменений такого рода, ему следует пересмотреть саму природу того изменения, в которую он вовлечен. Часто бывает, что сопротивление, не являясь симптомом чего-либо, что требуется ис­править, уменьшить или преодолеть конкретному сотруднику, мо­жет иметь серьезное основание и указывать на существенные пороки и неадекватность предлагаемой стратегии. Могут возникнуть ситуа­ции, когда менеджеру необходимо будет бороться с сопротивлени­ем изменению методами, которые находятся в противоречии со сло­жившимися взаимоотношениями между сотрудниками, практикой взаимоотношений в производственной деятельности и в управлении обучением и развитием. Однако если такие подходы станут привычной реакцией менеджера на явное сопротивление измене­нию, вероятнее всего, проблема заключается не только в сопро­тивлении на индивидуальном или групповом уровне.

Это последнее замечание выдвигает на первый план еще одну рекомендацию — о том, как реагировать на сопротивление.

То, что представляется как сопротивление конкретному изменению — на любом уровне, — может не всегда быть центральной проблемой. Движение в направлении к более динамичным и органичным фор­мам организации, к сетевым организациям, к организациям в форме подвижных альянсов и уход от статичных и иерархизированных линейно-функциональных структур часто является состав­ной частью стратегии корпорации. В этих условиях менеджерам предстоит сталкиваться с постоянным «бурлением» и со столкно­вением интересов, порожденным разнообразием и гибкостью. Это напряжение и «политиканство» не есть признаки плохого функционирования — оно присуще самой природе жизнедеятельности современной организации.

Поддающееся четкому распознаванию сопротивление реализа­ции стратегии встречается не так уж часто. Гораздо чаще возника­ет необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и «тупиковыми ситуациями» на всех уровнях. Они возникают вслед­ствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собствен­ные интересы, используя в данных целях сам процесс изменения. Это может принимать форму оппозиции по отношению к конк­ретному изменению. По существу же изменения являются средо­точием постоянных и неизбежных напряжений и различий между отдельными личностями, организациями, группами и подразде­лениями. Проблемы, с которыми при этом приходится сталкиваться, и лежащие в их основе конфликты, которые приходится улаживать менеджеру, могут иметь мало общего с предлагаемым конкретным изменением. Интерес и энтузиазм людей по отноше­нию к предложенной стратегии может быть в большей степени связан с личными выгодами, которые они желали бы получить, чем с теми, которые должно принести изменение.

Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения и к явному сопротивлению. Истоки со­противления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменени­ем. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать глобально, с учетом всех факторов.

Предыдущая статья:Причины сопротивления изменениям Следующая статья:Методы преодоления сопротивления изменениям
page speed (0.0188 sec, direct)