ВСТУПЛЕНИЕ. Одной из наиболее значительных тенденций в теории и практике мар­кетин..   290

Одной из наиболее значительных тенденций в теории и практике мар­кетинга в последние несколько лет стало смещение акцентов: вместо заключения единичных сделок компании стали стремиться к установ­лению долгосрочных отношений с клиентами (см., например, Gummesson, 1987; Webster, 1992; Gronroos, 1994; Morgan and Hunt, 1994; Payne, 1995; Zielke and Pohl, 1996). В то время как маркетинг, ориентированный на сделки, связан с разовыми продажами, марке­тинг отношений в большей степени ориентирован на установление взаимопонимания с клиентом, в результате чего будут заключены повторные сделки, и возникнут благоприятные возможности для даль­нейшего развития бизнеса.

Многие рынки развитых стран в настоящее время являются зрелыми или, в лучшем случае, характеризуются очень медленными темпами роста. Число клиентов, за внимание которых борются компании, со­кращается. Конкуренция ведется интенсивно, а затраты на привлече­ние новых клиентов очень высоки. По имеющимся данным, затраты на привлечение новых клиентов могут почти в пять раз превышать затраты на адекватное обслуживание существующих клиентов, наце­ленное на их удержание. Процитируем мнение Королевского общества содействия искусству, производству и коммерции RSA (1994): "Важнейшая стратегическая битва - это битва за клиента. Только те компании, целью которых является завоевание и удержание клиен­тов, добьются успеха".

Удержание клиентов становится основным признаком, по которому можно предсказать прибыльность. Рейшельд и Сассер (Reichheld and Sasser, 1990) обратили внимание на ценность, которую имеет для компаний, работающих на разных рынках, уменьшение потери поку­пателей (потерь клиентов) всего на 5 процентов. В одной из сетей технического обслуживания автомобилей уменьшение числа уходов покупателей на 5 процентов привело к 30-процентному увеличению прибыли, в промышленных прачечных - увеличению прибыли на 47 процентов, в одной из страховых компаний прибыль возросла на 51 процент, а в одном из банковских филиалов - даже на 84 процента! Клиенты, которые в течение более длительного времени пользуются услугами компании, в среднем тратят больше денег при каждой сдел­ке. Работая с ними, можно рассчитывать на продажу им товара вме­сте с дополняющими товарами (продать им еще и другие продукты и услуги), а также на их положительные отзывы, которыми они поде­лятся со своими друзьями и коллегами. В банковской сфере отноше­ния с клиентами, существующие в течение десяти и более лет, соста­вили 29 процентов клиентской базы, но на эту долю приходится 71 процент прибыли. Компанией Lancome, ведущим брендом в сфере производства косметики, была создана эксклюзивная карта лояльно­сти под названием "Рандеву" (Rendez-vous); в итоге, как оказалось, члены клуба лояльных клиентов сейчас тратят на 13,5 процента боль­ше, чем до получения ими карт.

По результатам опроса 500 практикующих специалистов по марке­тингу, проведенного изданием Marketing Business (Wells, 1994/5), наиболее важным фактором, ведущим к успеху, является лояльность клиентов.

Сорок девять процентов респондентов назвали его един­ственным и наиболее важным фактором успеха своего бизнеса. На втором месте оказались разработки новых продуктов, получившие всего 13 процентов голосов.

Тем не менее при этом важно отличать удержание клиентов от ло­яльности, а также связь каждого из этих понятий с понятием "удов­летворенность клиентов". На практике существует опасность возник­новения путаницы. Удержание клиентов - это, по сути, критерий по­вторяющегося покупательского поведения, и есть множество причин, почему клиенты могут вернуться к нам, даже если ранее они не полу­чили полного удовлетворения - возможно, у них просто нет выбора или они не знают ничего лучшего. В то же время лояльность клиентов в большей степени связана с тем, что клиенты думают о нас: доверяют ли они нам? Действительно ли они хотят работать с нами? Будут ли они рекомендовать нашу компанию другим? В этом смысле лояльность более тесно связана с удовлетворенностью клиентов.

Путать понятия "удержание клиентов" и "лояльность клиентов" мо­жет быть опасно. Удержания клиентов можно добиться с помощью "взятки" - скидок на повторные покупки и так далее. Добиться насто­ящей лояльности клиентов, скорее всего, гораздо труднее, и для это­го потребуются более значительные долгосрочные инвестиции. На практике разница огромна. Программы карточек "лояльных клиен­тов" компаний Tesco и Sainsbury's имеют больше отношения к удер­жанию клиентов, а не к лояльности и удовлетворенности, и, вероят­но, действенность таких программ сохранится только до тех пор, пока не появится более привлекательное предложение. С другой стороны, компания John Lewis добивается высокой лояльности клиентов пу­тем формирования у них удовлетворенности и не испытывает потреб­ности в подобных "картах лояльности". Так, например, авиакомпа­нии открыли для себя такую истину: если все конкуренты предлага­ют одно и то же, то программы "лояльности" клиентов, такие как премии постоянным пассажирам, превращаются в затраты на веде­ние бизнеса, а не служат дифференцирующим фактором. Многие из тех, кто часто совершает перелеты, имеют карты лояльности как сети авиакомпаний Star Alliance, так и One World.

Для удержания клиентов ради серьезных финансовых преимуществ, не говоря уже о долгосрочной лояльности клиентов, компания долж­на вкладывать средства в стратегии, в центре внимания которых на­ходятся именно эти цели, а не только объемы продаж. Сюда же мож­но отнести создание бренда (так, как это на практике осуществляет компания Virgin) или специальные программы (такие как программы выдачи карточек "лояльных клиентов", проводимые розничными ком­паниями, или инновационные продукты). Все чаще такие стратегии подразумевают акцент на достижении превосходства по видам дея­тельности, которые связаны с обслуживанием, и тем самым повыша­ют привлекательность основного предлагаемого продукта.

Настоящая глава посвящена изучению понятия "обслуживание" и методов конкуренции путем предоставления высококлассного обслу­живания.