Всего на сайте:
282 тыс. 988 статей

Главная | Электроника

и коммуникации в управлении  Просмотрен 1228

Система информационного обеспечения

1. Понятие и классификация информации

Под управленческой информацией понимают сведения, являю­щиеся объектом хранения, передачи, преобразования.

Информация в процессе управления является и объектом, и про­дуктом труда. Она устраняет неопределенность, позволяет изучить состояние объекта, формы и методы деятельности. Без сведений о его состоянии и развитии не может быть выработано управленчес­кое решение, в свою очередь, само это решение является опреде­ленной информацией для работников сферы производства.

Информация имеет две стороны:

– количественную (единица измерения ее объема – бит (количество информации, содержащееся в сообщении об определенном исходе вероятного события с двумя равновероятными исходами)).

– смысловую (семантическую).

Виды информации, используемые в управлении, классифициру­ют по следующим признакам:

· содержанию– политическая, директивная, правовая, научно-техническая, экономическая, плановая, административная, произ­водственная, бизнесная, нормативно-справочная, учетно-бухгалтерская, статистическая;

· направлениюдвижения– входящая, исходящая;

· характеруфиксации– фиксированная, нефиксированная;

· способуфиксации– документированная, звуковая, аудиовизу­альная;

· отношению к субъектууправления– внешняя, внутренняя;

· степениобработки– первичная, производная, итоговая;

· степенипостоянства– постоянная, переменная;

· формепредставлениябуквенная, цифровая, кодированная, графическая;

· возможностиобработки– поддающаяся и не поддающаяся об­работке;

· насыщенности– достаточная, недостаточная, избыточная;

· правдивости– достоверная, недостоверная,

Наиболее важной является классификация по содержанию информации, рассмотрим ее более подробно:

Политическая – отражает политику государства в об­ласти экономики, социально-экономического развития, различ­ных форм собственности и хозяйствования.

Директивная – вырабатывают вышестоящие орга­ны. Она определяет стратегию хозяйственной деятельности менед­жеров, является основой управления.

Правовая – определяет статус каждого работника, его должностное положение. С ее помощью устанавливают нормы хозяйствования и административного права, добиваются соблюде­ния законности.

Научно-техническая – представляет данные о дости­жениях науки и техники. Для ознакомления работников с новей­шими разработками и рекомендациями научно-исследовательских учреждений и опытом передовых предприятий в отдельных органи­зациях созданы бюро научно-технической информации.

Экономическая – используется для обоснования уп­равленческих решений и управления экономическим развитием организации. Она включает расчеты экономических показателей, результатов хозяйственной деятельности и т. д.

Плановая – представлена заданиями, технологичес­кими картами, планами по периодам работ, планами-нарядами и т.д.

Административная – предназначена для оформле­ния деловых взаимоотношений между организациями, гражданами и устранения сбоев, неполадок; оформляется в виде приказов, рас­поряжений, указаний, положений.

Производственная – содержит оперативные сведе­ния о технике, технологии, выполнении планов производства и ре­ализации продукции.

Бизнесная – представляет собой сведения о ценах на рынке, их тенденциях, уровне конкуренции, сроках и объеме поступ­ления продукции, сервисе и рекламе, возможностях коммерческих операций, предпринимательском, коммерческом риске и т. д.

Нормативно-справочная – включает нормы выра­ботки и обслуживания, тарифную систему оплаты труда, размеры Должностных окладов, справочные данные о технике, технологии, организации труда.

Учетно-бухгалтерская – позволяет проконтролировать ход производства и его результаты, расходование средств, по­лучение прибыли.

Статистическая – позволяет получить достоверные, научно обоснованные законы, позволяющие принять правильные решения.

Содержание информации определяется потребностями управ­ленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений.

Требования, предъявляемые к информации:

Достоверность поступающей информации определяется прав­дивостью, правильностью, однократностью регистрации, точнос­тью передачи. Если информация проходит три-четыре передаточ­ных звена, ее правдивость снижается на 8-10% за счет того, что све­дения стареют и искажаются.

Информация должна быть достаточной, то есть ее количество должно в полной мере отражать состояние дел. Следует учитывать, что дефицит сведений приводит к принятию некачественных реше­ний, а излишняя информация усложняет выработку решения и де­лает его более дорогостоящим.

Необходимо точно установить, кто должен передавать и получать информацию, какую и когда.

Доступность информации состоит в том, что она поступает и на­капливается в таком виде, чтобы ее можно было быстро и легко вос­принимать и использовать в управлении. Язык сообщений должен быть понятным адресату, важное значение также имеет наглядная информация: графики, планшеты, световые табло, слайды и т. д.

Информация должна поступать к менеджерам своевременно. Если она поступает с опозданием, это приводит к экономическому ущербу. Из-за неоперативно переданной информации простаивает техника, страдает организация производства.

2. Уровни информационного обеспечения менеджмента. Типы информации.

Чтобы понять, как менеджеры используют информацию, необ­ходимо охарактеризовать информационные потребности в двух из­мерениях:

уровень, на котором используется информация в органи­зации;

типиспользуемой информации.

Управленческая деятель­ность на различных уровнях иногда требует различных видов ин­формации.

1. На стратегическом уровне(высший уровень управления) менеджеры нуждаются в информа­ции, которая помогает планировать и принимать решения о долго­срочном направлении деятельности фирмы. Они должны внима­тельно анализировать внешнее окружение организации, чтобы найти и применить решения, которые помогут ей эффективно дей­ствовать в этом окружении через определенное время. Требуемая на этом уровне информация – комплексная, нерутинная, ориентиро­ванная на перспективу.

2. Информация, необходимая на уровне менеджмента подразделе­ний (средний уровень менеджмента), касается направляющих и контрольных действий в отношении подчиненных единиц внутри организации.

3. Менеджеры на оперативном уровне (низовой уровень управления) следят за ежедневным вы­полнением различных задач в пределах их сфер ответственности. Они планируют, организуют и контролируют повседневную работу внутри организации.

4.

Четвертый уровень – это совершение сделок и регистрация. Ре­гистрация сделок и операций является основой для генерирования информации внутри организации. Прежде такая регистрация про­водилась в различного рода документах – в главных книгах, на спе­циальных карточках, в формулярах и т. д. С появлением компьюте­ров объемы накопления информации резко возросли.

Существуют различные типы информации:

Общая информациявозникает случайно или в ответ на специфи­ческие запросы, поиски. Отвечает на вопросы типа: «Что вы хотите знать?» или «Есть ли что-нибудь интересующее вас?» Например, когда менеджеры исследуют окружающую среду, они делают это для получения общей информации. Поскольку общая информация обширна, ее трудно накопить за­ранее и сложно поддерживать в компьютерных системах. Она боль­ше используется на стратегическом уровне, чем на оперативном. Общая информация не используется на уровне совершения сделок.

Совершение сделок всецело опирается на специфическую инфор­мацию,то есть информацию, которая удовлетворяет особым требо­ваниям. Специфическая информация может быть запрошена при проверке баланса на вашем контрольном счете в автоматизирован­ной кассовой машине. Она может быть ине запрошена, например, когда вы получаете уведомление, что стоимость пользования вашим телефоном увеличилась.

Стимулирующая информацияподобна специфической. Однако если специфическая информация только осведомляет получателя о чем-либо, то стимулирующая требует действий. Действие соверша­ется почти автоматически, оно заранее запрограммировано.

Стиму­лирующая информация может быть запрошенной и незапрошенной, стимулируемое действие может быть любого типа.

Исключительная информацияподобна стимулирующей. Однако возникают сложности из-за того, что она стимулирует специфичес­кий тип действия и запрашивается общим требованием, поступает, когда событие уже произошло. Следует отметить, что ни стимулирующая, ни исключительная информации не требуют комплексно­го решения.

Когда план принимается к исполнению, менеджеры осуществляют контроль, чтобы убедиться в его выполнении. Контрольная ин­формация необходима для корректировки отклонений от плана, коррективы не были заранее предусмотрены. Это отличает конт­рольную информацию от стимулирующей.

Распределительная информацияполезна для решений о распреде­лении людей, времени, оборудования или денег в соответствии с проектами. Менеджер должен решать, как распределять ресурсы, находящиеся в его распоряжении. Он нуждается в данных, позволя­ющих ему получить информацию об относительных затратах и до­ходах по отдельным проектам.

Когда менеджеры взвешивают плюсы и минусы вхождения в новый рынок, они обдумывают направляющую инфор­мацию,для того чтобы принять решение о районе экономического включения организации. Направляющая информация использует­ся до распределительной, которая, в свою очередь, применяется до контрольной, используемой для корректировки отклонений от плана.


3. Коммуникационный процесс

Коммуникации (коммуникационный процесс) – это передача информации от одного объекта к другому, причем субъектами могут быть отдельные личности, груп­пы или организации.

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечить по­нимание информации, являющейся предметом обмена, то есть со­общений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвующих в нем людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о его стадиях, в которых: уча­ствуют двое или большее число людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базо­вых элемента:

· отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее ин­формацию и передающее ее;

· сообщение – собственно информация, закодированная с помо­щью символов;

· канал – средство передачи информации;

· получатель– лицо, которому предназначена информация и ко­торое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят через несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Взаимосвязанные эта­пы таковы:

· зарождение идеи;

· кодирование и выбор канала;

· передача;

· декодирование.

Эти этапы представлены на рисунке 1 в виде простой модели процесса коммуникаций.

  
 

 


Рисунок 1 – Простая модель обмена информацией

Зарождение идеи.Обмен информацией начинается с ее форми­рования или отбора. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на первой эта­пе, поскольку отправитель не затрачивает достаточно времени на обдумывание идеи. Важно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой формы, в которой может послужить для обме­на информацией. Отправитель решил только, какую именно кон­цепцию он хочет сделать предметом обмена. Чтобы осуществить его эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. На­пример, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретные сведения об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты работы. Идея не может заключаться в общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Кодирование и выбор канала.Прежде чем передать идею, отпра­витель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым обще­известным каналам относятся передача речи и письменных матери­алов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом эта­пе, обмен информацией будет менее эффективным.

Выбор средств сообщения не должен ограничиваться единствен­ным каналом. Желательно использовать два или более средств ком­муникации. Процесс усложняется, поскольку отправителю прихо­дится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и пись­менной информацией обычно эффективнее. Ориентация на оба канала заставляет тщательно готовиться и письменно регистрировать параметры ситуации. Однако каждый информационный обмен вовсе не должен быть письменным. В этом случае потоки бумаг ста­новятся неуправляемыми.

Передача.На этом этапе отправитель использует канал для дос­тавки сообщения получателю. Речь идет о физической передаче со­общения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникации. В то же время передача является лишь од­ним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, что­бы довести идею до другого лица.

Декодирование.После передачи сообщения отправителем полу­чатель декодирует его. Декодирование – это перевод символов от­правителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправи­телем, имеют такое же значение для получателя, последний будет знать, что имел в виду отправитель, когда формировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом должен завершиться.

Значительному повышению эффективности обмена управлен­ческой информацией способствует обратная связь, когда отправи­тель и получатель меняются коммуникативными ролями. Согласно ряду исследований, двусторонний обмен информацией по сравне­нию с односторонним хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее снимает напряжение, более точен и повышает уверен­ность в правильности интерпретации сообщений.

4. Виды коммуникаций

Коммуникационные модели обмена информацией образуют коммуникационные сети и стили.

Линия, связывающая две организационные единицы, называется каналом.Если канал в момент передачи обмена информацией свя­зывает более двух организационных единиц, он образует информационную (коммуникационную) сеть. Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. В данном случае рассматриваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отношения между индивидами.

Сети могут быть открытыми и закрытыми.

Открытойсчитается сеть, в которой в точках выхода каналов поток информации может остановиться, так как дальше пути нет. Вернуться он может только тем же пу­тем, каким пришел.

В замкнутой (закрытой) сети инфор­мация может вернуться к отправителю по другому каналу, отличному от того, по которому была послана. Однако точ­ка возврата необязательно будет исходной, сообщение мо­жет поступить в замкнутую сеть извне.

Создаваемая руководителем организации сеть состоит из следующих видов связей:

вертикальные – строятся по линии руководства от начальника к подчиненным;

- горизонтальные – возникают между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, начальниками отделов, подчиненными;

- диагональные – осуществляются с другими начальниками и другими подчиненными.

Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление.

Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. Если величина группы увеличивается в арифметической прогрессии, то число возможных коммуникационных отношений возрастает по экспоненте. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы отличается большей или меньшей эффективностью.

Виды коммуникационных (информационных) сетей представлены на рис. 2.

Рис. 2. Виды коммуникационных сетей

«Колесо».Вся информация стекается к сотруднику, за­нимающему центральное положение (точка Е). Иногда эту сеть называют «звезда». Силовые линии исходят из цент­ра. В сетях типа «колесо» представлена формальная цент­рализованная иерархия власти, при которой подчиненные осуществляют коммуникации друг с другом через своего начальника. «Колесо» позволяет начать действовать быст­рее. Информация из центра одновременно посылается во все точки. Здесь всегда ясно, кто несет ответственность, достигается больше порядка. Это наиболее устойчивый тип сети, в ней трудно обра­зовать неформальный канал. Однако «колесо» сильно зави­сит от личностных характеристик лидера (центра). Может возникнуть информационная перегрузка центра. Возмож­на фильтрация информации центром.

«Цепочка»— линейная связь. Поток информации идет по прямой от А к В, С, Д, Е и наоборот. «Цепочка» эффек­тивна при выполнении повторяющихся, стандартных, ру­тинных операций, но плохо подходит для работы в посто­янно изменяющихся условиях. Горизонтальные связи — элементы децентрализации.

«Шпора» или «Игрек (Y)»аналогичны «колесу», но вклю­чают три уровня, пункт А старше всех. Он несет ответствен­ность за всю организацию, его контрольные функции (под­линная власть) в большей степени зависит от действий В в его промежуточной позиции. В – центр реальной власти в «шпо­ре». Этой властью можно пользоваться как в интересах А, так ив собственных интересах В, возможно, и в интересах С, Д, Е. «Шпора» используется для снижения информационной перегрузки центра, отмеченной в «колесе», при этом следует тщательно продумать работу В. Централизованные сети типа «шпора» и «Y» эффективны при решении простых проблем.

«Вертушка»используются в ситуациях, когда группы осуществляют коммуникации по кругу. Здесь возможен обмен мнениями, хотя есть опасность искажения информа­ции при ее интерпретации.

«Круг» – коммуникации осуществляются между людь­ми, расположенными рядом друг с другом. В «круге» более благоприятный климат, он менее устойчив, чем «колесо».

«Всеканальные» сети– полностью децентрализован­ные сети. В них формальное лидерство разделено или пол­ностью отсутствует. Человека (лидера), контролирующего работу сети, в этой схеме нет.

Этот тип сети используется, когда необходимо участие всех сотрудников в решении сложных проблем. Здесь каж­дый при желании имеет возможность высказать свое мне­ние. В этой сети больше энтузиазма, деловой активности, творческой работы сотрудников. Она быстрее поддается со­вершенствованию. В ней воспитываются лидеры, в ней обес­печивается равноправный доступ ко всей информации. До­стоверность и надежность информации высока, ее контроль более тщательный может осуществляться из нескольких точек, доступна проверка информации. К основным недостаткам всеканальной сети можно отнести опасность группового единомыслия, неадекват­ность оценки трудностей (в группе – и «море по коле­но»), возникает угроза нарушения стабильности и по­рядка, появляется опасность необъективного подхода к выбору лидера.

Во вторичных сетях типа «тент», «палатка», «дом»позиции В и С, Е и Д находятся на одних организационных уровнях. Стрелки показывают направление силовых линий, информация идет в обоих направлениях.

«Тент» – здесь две разные силовые линии идут от ру­ководителя А, который организует и обрабатывает инфор­мацию. Это очень сильная и устойчивая сеть при условии четко определенной власти и ответственности. Здесь возни­кает минимум неофициальных взаимодействий.

«Палатка»образуется, когда руководитель в пози­ции А («босс») решает, что его старшим подчиненным В и С выгоднее вместе заняться общими делами, прежде чем передавать их наверх. Верхние позиции А, В, С об­разуют замкнутую сеть — небольшой круг, с каналом между В и С.

«Палатка» может быть очень эффективной и действен­ной при условии четкого определения прав и обязанностей В и С. В противном случае возникает широкая область нео­пределенности или потенциальных разногласий, требуется постоянное вмешательство; пункта А производительность сети снижается.

«Дом» получается, когда возникает новый официаль­ный канал Е-Д, это полностью замкнутая система. Возмож­на связь каждого пункта с другими точками по нескольким каналам.

Здесь три круга коммуникаций: большой, объединяю­щий всех членов сети и два малых – А, В, С и В, С, Д, Е.

С организационной точки зрения «дом» — самая уязви­мая из всех информационных сетей из-за множества офи­циальных каналов, по которым от одного пункта к другому передается информация.

Коммуникационный стиль- это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Основой измерения межличностной коммуникации являются, например, открытость по отношению к другим и адекватность обратной связи.

Первое измерение включает в себя открытие или раскрытие себя для других и принятие ответных реакций, показывающих то, как воспринимаются действия организации. Второе измерение определяет степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них.

Выделяют пять стилей межличностной коммуникации:

1) открытие себя – высокая степень открытости себя другим, но низкий уровень обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль;

2) реализация себя – максимальные открытость и обратная связь;

3) замыкание в себе – одновременно низкие уровни открытости и обратной связи;

4) защита себя – низкая степень открытости, но высокий уровень обратной связи;

5) «торговля за себя» – умеренные открытость и обратная связь, обмениваемые в процессе межличностной коммуникации.

Поскольку руководитель исполняет свои роли и осуществляет основные функции с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.

Виды коммуникаций организации:

Коммуникации между организацией и внешней средой.На деятель­ность организаций оказывают влияние факторы внешней среды (см. предыдущую тему). От этих факторов зависят ее коммуникационные потребности. Орга­низация пользуется разнообразными средствами для коммуника­ций с внешним окружением. С имеющимися и потенциальными потребителями она сообщается с помощью рекламы и других про­грамм продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с обще­ственностью первостепенное внимание уделяется созданию опре­деленного образа, имиджа организации на местном, общенацио­нальном или международном уровнях. Организации приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. Очень часто обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, отчеты и т.д., циркулирующие внутри организации, являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Межуровневые коммуникации в организациях.Информация пере­мещается внутри организации с уровня на уровень в рамках верти­кальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, то есть с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.д. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в ком­муникациях по восходящей, то есть снизу вверх. Передача инфор­мации с низших уровней на высшие может заметно влиять на про­изводительность. Коммуникации по восходящей также выполняют функции опо­вещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и затем предлагает возможные варианты исправления положения дел. Пос­ледняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей – это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на один час в неделю, собираются для обсуждения и решения про­блем производства или обслуживания потребителей. Обмен инфор­мацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, пред­ложений и объяснительных записок.

Коммуникации между различными отделами (подразделениями) (горизонтальные коммуникации).В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходя­щей организация нуждается в горизонтальных коммуникациях. Она состоит из множества подразделений; обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация – это система взаимосвязанных элементов, руковод­ство должно добиваться, чтобы специализированные элементы ра­ботали согласованно, продвигая организацию в нужном направле­нии. Например, в компаниях наукоемких отраслей руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно-исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции. На основе базовой технологии компа­нии могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычай­но важно через проектно-исследовательский отдел получать ин­формацию о том, что востребовано на рынке. Это позволяет орга­низации сохранять близость к потребителю и продолжать эффек­тивно удовлетворять его запросы. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали зак­лючаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетво­ренности работников организации.

Коммуникации руководитель – подчиненный.Возможно, наибо­лее очевидным компонентом коммуникаций в организации явля­ются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, есть смысл рассматривать их отдельно, поскольку она представляет собой со­ставную часть коммуникативной деятельности руководителя. Ис­следования показали, что две трети этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

Некоторые из разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, при­оритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; обсуждением проблем эффективности рабо­ты; достижением признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способности подчиненных; сбо­ром информации о назревающей или реально существующей про­блеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложе­ниях.

Коммуникации между руководителем и рабочей группой.В допол­нение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен информацией между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позво­ляют руководителю повысить эффективность ее действий. По­скольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет воз­можность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого или других отделов, о не­давних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторс­кого характера. Кроме того, рабочая группа собирается без руково­дителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надви­гающихся перемен. Отношения равенства могут способствовать по­вышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

Неформальные коммуникации. Неформальные коммуникации— социальные взаимо­действия между людьми, выражение человеческой потреб­ности в общении, дополняют формальные коммуникации.

Неформальную систему коммуникаций часто называют «виноградной лозой» информация в ней часто распространяется с помощью слухов. По данным некоторых исследователей слухи по мень­шей мере на 75% являются точными. Сплетня в отличие от слуха не имеет достоверной основы. Информация по каналам передается по вертикали – сверху вниз, снизу вверх, а также в горизонтальной плос­кости.

Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналу формально­го сообщения, руководители пользуются первыми для запланиро­ванной утечки и распространения определенной информации.

Виды неформальных коммуникаций («виноградная лоза») представлены на рис. 3

Рис. 3. Виды неформальных коммуникаций

5. Преграды в коммуникациях в современных организациях

Все, что мешает коммуникационному процессу, называют коммуникационным шумом (барьерами). Шум – это вмешательство в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающее смысл послания. Источниками шума, вносящего определенные изменения в значение передаваемого сообщения, могут быть как средства коммуникационного процесса, так и организационные составляющие (многоуровневость, масштаб управляемости, централизация, дифференциация и т. д.), затрудняющие точную передачу.

К основным проблемам с которыми сталкиваются менеджеры при коммуникационном обмене относятся:

Искажение сообщений.Когда информация движется в организа­ции вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается.

Иска­жение может быть обусловлено рядом причин:

– сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах;

сознательное искажение информации может иметь мес­то, когда какой-либо менеджер не согласен с сообщением. В этом случае менеджер модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла было в его интересах;

фильтрация – происходит по мере движения сообщений вверх, вниз или с уровня на уровень. Существует по­требность в фильтрации информации, чтобы с одного уровня на другой направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации или придания сообщению большей ясности сведения можно администрировать и упрощать перед направлением в сегменты организации. Поскольку менедже­ры определяют, какие сообщения направлять, межличностные контакты могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентиро­ванию других сообщений. Это может стать причиной непередачи важной информации в другой сектор организации или поступления информации с существенным искажением содержания.

– сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тен­денция снабжать их только положительно воспринимаемой инфор­мацией. Это может приводить к тому, что подчиненный не инфор­мирует руководителя о потенциальной или существующей пробле­ме. Далее, поскольку подчиненные хотят получить одобрение руко­водителя, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать;

– дополнительной причиной ухудшения качества поступающей на­верх информации может быть повышенное внимание руководите­лей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по срав­нению с информацией от подчиненных. В числе других причин, мешающих работникам передавать информацию наверх, могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого дей­ствия.

Информационные перегрузки. Преграды на путях обмена инфор­мацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуни­каций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, не в состоянии эффективно реагировать на всю информа­цию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и остав­лять только ту, которая кажется ему важной; то же относится и к об­мену информацией. К сожалению, понимание руководителем важ­ности информации может отличаться от понимания таковой други­ми работниками организации. Информационные перегрузки могут быть вызваны также элементарной нехваткой технических средств связи и обработки информации.

Нерациональная организационная структураеще одна причи­на, способная вызвать проблемы в коммуникациях. Если структура организации продумана плохо, вызывает дублирование функций, задач и полномочий, это неизбежно приводит и к параллельным потокам информации, ее искажениям и замедлению движения. Кроме того, чем больше уровней руководства в организационной структуре, тем больше вероятность информационных искажений, так как каждый уровень фильтрует и корректирует передаваемую информацию. Нерациональная структура может вызывать конф­ликты между различными подразделениями и отдельными руково­дителями, что естественно создает серьезные проблемы при обмене информацией и принятии управленческих решений.

Психологические различия в восприятии.Люди интерпретируют одну и ту же информацию по-разному в зависимости от образова­ния, жизненного опыта, круга интересов, потребностей, эмоцио­нального состояния. Очень важен также характер взаимоотноше­ний между руководителем и подчиненным. В атмосфере доверия расширяются информационные потоки и повышается точность ин­формации: если руководители честны и открыты, информируя сво­их подчиненных, последние отвечают им тем же.

Семантические барьерыпроявляются в том, что слова-символы, используемые для кодирования информации, могут иметь разные значения для разных людей в зависимости от профессии, социаль­ного статуса, национально-культурных различий, должности и т. д. Ситуация усложняется тем, что во многих организациях, а иногда даже и в структурных подразделениях, вырабатывается собствен­ный «жаргон», что также может служить источником смысловых ис­кажений.

Невербальные преграды. В невербальной коммуникации исполь­зуются любые символы, кроме слов, например, выражение лица, поза, жест, интонация, которые, как всем хорошо известно, из соб­ственного опыта, способны существенно изменить смысл произно­симых слов. Согласно исследованиям психологов, значительная часть речевой информации (93 %, из кото­рых 38% определено модуляцией голоса, а 55% – выра­жением лица) воспринимается не че­рез слова, а через язык жестов, поз и интонацию и лишь 7% сообщений определено их вербальным содержанием.

Это значит, что во многих случаях то, как мы говорим, гораздо важнее слов, которые мы произносим. Невербальные символы (точнее их противоречие или несоответствие вербальным) способны существенно исказить смысл передаваемого сообщения и создать дополнительные про­блемы в общении.

6. Улучшение системы коммуникаций современной организации

Рассмотрим некоторые способы совершенствования информа­ционного обмена в организации:

Регулирование информационных потоков.Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны сво­их информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить ми­нимум и максимум в информационных обменах. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки резуль­татов его работы, а также его отдела и подчиненных.

Управленческие действия.Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого дей­ствия в направлении совершенствования информационного обме­на. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегий, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализа­ции намеченного, контроль за ходом работ по плану-графику, отче­ты по результатам такого контроля – вот дополнительные дей­ствия, подвластные руководителю.

Системы обратной связи.Обратная связь составляет часть конт­рольно-управленческой информационной системы в организации. Варианты систем обратной связи:

перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения опреде­ленных вопросов. Любой руководитель преодолевает разрыв между собой и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообще­ний вниз и восприятие их там.

– опросы работников – их можно проводить для получения информации от руководи­телей и рабочих по различным вопросам: четкого доведения до них цели деятельности; с какими потенциальными и реальными про­блемами они сталкиваются или могут сталкиваться; получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую для ра­боты; открыт ли их руководитель для предложений; информирова­ны ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе, и т.д.

Системы сборапредложений разработаны с целью облегчения по­ступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных сис­тем – снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирова­ния идей на пути снизу вверх. Чаще всего такая система реализуется в виде:

анонимных предло­жений, которые работники опускают в специальные ящики. К со­жалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсут­ствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли орга­низации на пользу.

развертывания частичной телефонной сети, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы. Ответы на­правляются либо непосредственно работникам (если вопрос неано­нимный), либо печатаются в информационном бюллетене.

– в неко­торых организациях создаются группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представ­ляющие взаимный интерес.

Информационные бюллетени, публикации.Относительно круп­ные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контрак­та, нового вида продукции или услуг, которые намечено предло­жить потребителям в скором времени, подборка «работник меся­ца», ответы руководства на вопросы рядовых работников. Печатные материалы могут дополняться видеолентами о работе организации.

Современная информационная технология.Последние достиже­ния в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Компь­ютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает возможность направлять пись­менные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта – эффективное средство связи между людьми, находящими­ся в разных конторах, городах, областях и даже странах.

 

Темы рефератов к семинару по теме:

1. Роль информации в управленческой деятельности (рассмотреть объем информации, достоверность информации; ценность информации, открытость информации);

2. Внутренняя система информации и технология информационной деятельности (рассмотреть: использование новейших технологических средств обработки и передачи информации, материально-техническая база, виды информационных технологий, система ведения записей, носители информации, информационные базы данных, пакеты прикладных программ);

3. Невербальные коммуникации и их роль в управлении и общении (рассмотреть: виды и трактовка невербальных коммуникаций, искажение информации);

4. Деловое общение(рассмотреть структуру делового общения, подходы к его организации, требования, условия).

Литература: учебники и учебные пособия по Менеджменту, Основам менеджмента, Теории организации, Организационному поведению, Коммуникационному менеджменту, Деловому общению, Психологии общения, Конфликтологии и др.

Предыдущая статья:Тема 4. Механизмы менеджмента Следующая статья:ВИДЫ АДАПТИВНЫХ СТРУКТУР, их характеристики, достоинства и недостатки.
page speed (0.0992 sec, direct)