Всего на сайте:
236 тыс. 713 статей

Главная | Агрономия, Сельское хозяйство

При разработке бизнес-планов сельскохозяйственных пред­приятий  Просмотрен 141

При разработке бизнес-планов сельскохозяйственных пред­приятий следует принимать во внимание ряд особенностей, ха­рактерных для этой сферы экономики:

• сезонность и незавершенность производства в земледелии и цикличность получения животноводческой продукции;

• повышенная степень риска в сельскохозяйственном произ­водстве;

• постоянная зависимость производства от конъюнктуры рынка;

• неравномерное поступление доходов и необходимость в кре­дитах под текущие затраты;

• медленная оборачиваемость капитала и др.

Титульный лист, аннотация, оглавление, введение. Титульный лист бизнес-плана должен быть лаконичным и привлекательным, не содержать излишних подробностей.

На нем указывают название предприятия, его месторасположе­ние, название бизнес-плана и дату составления. Целесообразно также указать данные адресата, которому он направляется.

На титульном листе обычно помещают меморандум о конфи­денциальности. Приводимая в бизнес-плане информация раскры­вает многие стороны деятельности предприятия, а самое глав­ное — его перспективную политику, поэтому потенциального ин­вестора предупреждают о конфиденциальности информации. Также на титульном листе может содержаться требование о воз­врате бизнес-плана, если он не вызовет интереса у получателя.

В аннотации дают краткое описание цели и основных положе­ний бизнес-плана (0,5—2 с). Она предназначена для высшего ру­ководства, письменных обращений, рекламных объявлений.

В оглавлении дают перечень того, что будет включено в бизнес-план. Это позволит быстро найти необходимую информацию. Ог­лавление должно содержать номера страниц соответствующих разделов.

Во введенииуказывают задачи составления бизнес-плана и круг лиц, которым он адресован. Целесообразно отметить, почему воз­никла необходимость в данном проекте.

Резюме. Хотя бизнес-план начинается с этого раздела, пишут его в последнюю очередь, когда разработаны все разделы плана.

Концепция бизнес-плана (резюме) — это сжатый обзор инфор­мации о намечаемом бизнесе и целях, которые ставит перед собой предприятие либо предприниматель, начиная собственное дело или развивая имеющееся. Концепция представляет собой пре­дельно сокращенную версию бизнес-плана. Она может иметь и самостоятельное значение как рекламный документ, использо­ваться при предоставлении заявки потенциальному инвестору на начальное или дополнительное финансирование.

Порядок изложения в резюме достаточно свободный. Основное требование — простота и лаконичность, минимум специальных терминов. Необходимо, чтобы резюме было запоминающимся: в нем можно поместить рисунок или фотографию продукции. Объем раздела не должен превышать 3—4 с.

Общая характеристика сельскохозяйственного предприятия. В раз­деле целесообразно осветить основное направление деятельности предприятия (специализацию), структуру товарной продукции, указать характер деятельности (производство и сбыт сельскохо­зяйственной продукции).

Важно раскрыть цели и задачи предпринимательской деятель­ности. Если предприятие действующее, необходимо привести ин­формацию о его производственно-финансовой деятельности.

Характеристика сельскохозяйственных товаров и услуг. Основ­ное содержание раздела — характеристика предлагаемой предпри­ятием продукции: ее название и назначение, основные характери­стики и параметры, область применения, отличительные черты, преимущества, особенности упаковки и дизайна, способствующие конкурентоспособности. При необходимости можно приложить фотографии, другие наглядные изображения готовой продукции. Следует сообщить о зарегистрированных патентах, авторских правах или лицензиях на предлагаемую продукцию, других стар­товых преимуществах, способных помочь предприятию занять вы­годное положение на рынке.

Рынки сбыта товара. Отечественный и зарубежный опыт пока­зывает, что слабое знание рынков сбыта — одна из главных при­чин несостоятельности многих проектов. Необходимы анализ спроса на продукцию, которую предполагается выпускать, опре­деление цены, по которой этот товар купят. Определив спрос на товар, устанавливают максимальный объем продаж, который предприниматель может осуществлять с учетом своих возможно­стей (производственно-экономического потенциала).

В данном разделе бизнес-плана надо ответить на вопросы: 1) какой была динамика продаж в последние три года; 2) какие ожидаются темпы прироста в отрасли; 3) сколько новых предпри­ятий будет заниматься производством аналогичной продукции; 4) какие новые виды аналогичной сельскохозяйственной продук­ции появились в последние годы. Источниками информации мо­гут быть издания государственных органов (статистические сбор­ники), периодические издания и книги.

Для оценки рынка ис­пользуют также информацию, полученную по результатам продаж предприятия за последние три—пять лет.

Конкуренция и другие внешние факторы. В этом разделе плана необходимо определить конкурентов — производителей аналогич­ной продукции, как можно точнее оценить объемы и динамику их продаж, доходы, перспективы освоения новых товаров, их ос­новные потребительские характеристики, уровень качества. Же­лательно охарактеризовать уровень цен, ценовую политику кон­курентов, показать их сильные и слабые стороны. Необходимо подробно описать преимущества предпринимателя перед конку­рентами.

Анализ конкурентов на рынке можно вести по следующей схеме:

• доля в общем объеме сельскохозяйственных товаров или услуг в выбранном сегменте рынка;

• объем и номенклатура товаров или услуг;

• используемая схема и каналы сбыта сельскохозяйственной продукции;

• надежность и качество товаров и услуг;

• политика в области сбыта.

Для полной оценки конкурентов необходимо установить круп­нейших производителей аналогичной продукции на каждом целе­вом рынке, изучить характеристики их продукции, уровень ее ка­чества, цены, дизайн и мнение о ней потребителей. Кроме того, анализируют фактическое финансовое положение конкурентов, их ресурсный потенциал, себестоимость и прибыльность, место­положение, организацию рекламы, торговой сети и т. д.

План маркетинга. В этом разделе определяют мероприятия по активному воздействию на потребительский спрос в целях за­воевания рынка и расширения сбыта сельскохозяйственных то­варов. При этом должны соблюдаться следующие принципы маркетинга.

1. Понимание потребителя (учет запросов потребителей и динамики рыночной конъюнктуры). Успешный бизнес невозможен, если предприятие ориентируется только на получение прибыли.

2. Борьба за потребителя (качество товара, реклама, сервис).

3. Максимальная приспособленность сельскохозяйственного производства к требованиям рынка.

Одно из наиболее важных направлений экономической страте­гии предприятия — политика ценообразования.

Самый простой и удобный способ установления цены — на ос­нове средних издержек производства плюс средняя прибыль. Он заключается в установлении определенной наценки на себестои­мость продукции. Для этого может быть применена формула, руб.,

Ц = С + Рр + Пср,

где Ц — цена единицы продукции; С — средняя себестоимость производства еди­ницы продукции; Рр — расходы по реализации единицы продукции; Пср — сред­няя прибыль от реализации единицы продукции на данном рынке.

Следующий метод основан на определении минимально при­емлемого для агрофирмы уровня прибыли, его недостаток заключается в том, что он не учи­тывает спрос и конкуренцию на рынке и не позволяет найти опти­мальную цену, однако на российском рынке он все же остается самым популярным.

Иногда используют метод ценообразования с ориентацией на ценностную значимость товара, ощущаемую потребителем, за ко­торую он готов заплатить определенную сумму. Для опре­деления цены на свой товар необходимо выявить, какие ценно­стные представления имеются у покупателей о товарах-конкурен­тах. Это можно сделать на основе опроса покупателей или экспер­тов-специалистов.

Производственный план. Разработка производственного плана начинается с программы развития растениеводства и животновод­ства. Для обеспечения системного подхода к решению этой про­блемы целесообразно использовать методы экономико-математи­ческого моделирования.

При разработке плана по растениеводству важное значение имеет организация земельной территории и возможная трансфор­мация угодий. В плане отражают севообороты, систему семено­водства, внесение удобрений, обработку почвы, уход за растения­ми, борьбу с сорняками и др. При необходимости разрабатывают мероприятия по улучшению и повышению продуктивности при­родных кормовых угодий. Разработка производственной программы растениеводства за­вершается планированием урожайности сельскохозяйственных культур и продуктивности естественных угодий, объема производ­ства валовой и товарной продукции.

Планирование производственной программы по отраслям жи­вотноводства предполагает обоснование численности поголовья скота и птицы, продуктивности животных, показателей воспроиз­водства стада, объема производства валовой и товарной продукции.

Вся необходимая расчетная информация по обоснованию производственных программ растениеводства и животноводства приводится в приложениях (нормативы затрат, технологические карты).

В бизнес-плане должна найти отражение организация не толь­ко сельскохозяйственных отраслей, но и промышленных, подсоб­ных, обслуживающих производств (автопарк, МТМ и др.).

Здесь же раскрываются схема внешних и внутренних производ­ственных потоков, то есть поставки материально-технических ре­сурсов, комбикормов, молодняка животных, производственные связи между подразделениями.

Завершается раздел оценкой возможных издержек сельскохо­зяйственного производства (по статьям) и их динамики на пер­спективу.

Организационный план. Содержит информацию о лицах, отвеча­ющих за разработку концепции проекта и управление сельскохо­зяйственным предприятием.

Для крупных сельскохозяйственных предприятий важно опре­делить общую численность работников. В разделе отражают обя­занности специалистов, определяют, кто будет координировать и контролировать деятельность всех служб. Организационная схема предприятия должна обеспечивать наиболее эффективное выпол­нение поставленных задач.

Юридический план. Этот раздел имеет наибольшее значение для вновь создаваемых предприятий.

Особое внимание обращают на выбор их организационно-правовой формы.

Для действующих предприятий указывают законодательные и нормативные акты, регулирующие их деятельность.

Оценка рисков. Инвесторы и кредиторы придают большое зна­чение оценке рисков, поэтому при разработке бизнес-плана целе­сообразно назвать возможные риски и потери, которые могут воз­никнуть при их наступлении, определить, по каким видам рисков и на какую сумму следует застраховать имущество предприятия.

В разделе указываются организации, с которыми заключены договоры на страхование, и суммы страховки.

Финансовый план. В разделе в стоимостном выражении обоб­щают результаты принятых решений по предыдущим разделам бизнес-плана. Его цель — предоставить всю необходимую инфор­мацию по ожидаемым финансовым результатам сельскохозяй­ственного предприятия.

Фактически финансовый план должен дать ответы на главные вопросы, волнующие как предпринимателя, так и тех, кому адре­суется бизнес-план. Именно из этого раздела инвесторы узнают о том, на какую прибыль они могут рассчитывать, а кредиторы — о способностях потенциального заемщика обслуживать долг.

Раздел объединяет два направления:

- финансово-экономические результаты деятельности предприя­тия;

- планирование основных финансовых показателей.

Анализ финансово-экономического состояния предприятия выполняется на основе технико-экономических и финансовых показателей его деятельности за последние три года. В ходе анали­за определяют уровень экономического роста, тип финансовой ус­тойчивости, вероятность банкротства. Завершить анализ целесо­образно определением комплексной рейтинговой оценки финан­сово-экономического состояния предприятия в динамике.

Планирование основных финансовых показателей предполага­ет подготовку плановых документов (прогнозы баланса активов и пассивов предприятия, прибылей и убытков, движения денежных средств), финансовую оценку проекта, прогноз запаса финансо­вой прочности.

В бизнес-плане представляется прогноз основных форм фи­нансовой отчетности, как правило, в соответствии с требованиями международных стандартов, обязательно в прогнозных ценах, то есть в ценах, выраженных в денежных единицах, соответствующих покупательной способности каждого периода осуществления про­екта.

Основной документ, предназначенный для определения по­требности в капитале, выработки стратегии финансирования предприятия, а также оценки эффективности его использова­ния, — прогноз движения денежных средств.

Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) про­екта определяется соотношением финансовых затрат и результа­тов, обеспечивающих норму доходности.

Методы оценки экономической деятельности делят на два класса: простые и дисконтирования.

Простые методы (экспресс-методы) позволяют достаточно бы­стро на основании простых расчетов произвести оценку экономи­ческой эффективности. Если проект не проходит по простым критериям, то можно быть уверенным, что он не пройдет и по более сложным. Показатели, рассчитываемые простыми методами, такие:

• капитальные вложения в создание единицы производственной мощности или в единицу продукции;

• простая норма прибыли проекта (в %) — отношение чистой прибыли к общему объему инвестиций или к инвестируемому ак­ционерному капиталу;

• простой срок окупаемости или период возврата инвестиций, рассчитываемый как отношение общего объема инвестиций к сумме чистой прибыли и амортизационных отчислений.

Однако эти показатели не учитывают неравномерность одина­ковых сумм поступлений или платежей, относящихся к разным периодам времени, что приводит к необходимости использования более сложных показателей.

Методы дисконтирования. Нормативный документ, закрепляю­щий рыночные принципы оценки эффективности инвестиций, - Методические рекомендации по оценке эффективности инвести­ционных проектов. Оценка эффективности инвестиций основы­вается на ряде принципов.

1-й принцип — расчеты базируются на показателях денежного потока от производственной и инвестиционной деятельности.

2-й принцип — обязательное приведение показателей к теку­щей (дисконтированной) стоимости. Дисконтированием денеж­ных потоков называют приведение разновременных (относящихся к разным шагам расчета) значений к значениям их ценности определенный момент времени/

3-й принцип — учет фактора инфляции. Для обеспечения срав­нимости результатов, полученных при различных уровнях инфля­ции, перед дисконтированием корректируют либо прогнозный де­нежный поток путем пересчета в цены, очищенные от инфляции, или коэффициент дисконтирования (норму дисконта предварительно увеличивают на величину инфляционной пре­мии)/

4-й принцип — вариация форм используемой ставки дисконти­рования в зависимости от целей оценки.

Результаты определения коммерческой эффективности проек­та существенно зависят от нормы дисконта. Выбор ставки дискон­тирования должен быть обоснованным.

Формировать ставку дисконта в бизнес-плане желательно поэле­ментно. Она рассчитывается как сумма, каждое слагаемое которой учитывает составляющие дисконта. В эту сумму включены, %; безрисковая ставка дисконта; инфляционная премия; премия за риск; премия за низкую ликвидность и др. За безрисковую ставку дисконта может быть принята реальная величина (очищенная от инфляции) следующих ставок:

Центрального банка РФ;

средней депозитной или кредитной;

индивидуальной нормы доходности инвестиций (хозяйствую­щий субъект сам оценивает свою индивидуальную «цену денег»);

альтернативной нормы доходности по другим возможным видам инвестиций.

С учетом изложенных выше принципов рассмотрим методику оценки эффективности инвестиций на основе показателей, при­меняемых в рыночной экономике:

• чистый дисконтированный доход (NPV);

• индекс доходности (PC);

• срок окупаемости (РР);

• внутренняя норма доходности (рентабельности) (IRR).
Метод чистого дисконтированного дохода (NPV)
состоит в следующем.

1. Определяют текущую стоимость затрат (I0), то есть решают вопрос, сколько инвестиций нужно резервировать для проекта.

2. Рассчитывают текущую стоимость будущих денежных по­ступлений от проекта, для чего доходы за каждый год CF (кеш-флоу) приводят к текущей дате.

Результаты расчетов показывают, сколько средств нужно было бы вложить сегодня для получения запланированных доходов, если бы ставка доходов была равна ставке процента в банке. Подытожив текущую стоимость доходов за все годы, получим об­щую текущую стоимость доходов от проекта PV.

Текущую стоимость инвестиционных затрат I0 сравнивают с те­кущей стоимостью доходов (PV). Разность между ними составляет чистый дисконтированный доход NPV.

Логика критерия NPV такова:

если NPV< О, то в случае принятия проекта компания понесет убыток;

если NPV=O, то благосостояние компании не изменится, но объемы производства возрастут;

если NPV> О, то благосостояние компании улучшится.

Важный показатель, используемый для оценки и прогнозиро­вания эффективности инвестиций, — индекс доходности (PC), ос­нованный на дисконтировании денежных поступлений. Индекс доходности характеризует доход на единицу затрат. Он может быть использован в качестве критериального при принятии бизнес-проекта к реализации. Если РС< 1 или равен ему, проект должен быть отвергнут — он не принесет дохода инвестору.

К реа­лизации могут быть приняты инвестиционные проекты только со значением показателя PC > 1.

В отличие от чистого дисконтированного дохода данный пока­затель относительный, поэтому его удобно использовать при вы­боре варианта проекта из числа альтернативных.

Простым, или статистическим, сроком окупаемости (РР) назы­вают продолжительность периода от начального момента до мо­мента окупаемости. Сроком окупаемости с учетом дисконтирования (динамиче­ским) называют продолжительность периода от начального мо­мента до момента окупаемости с учетом дисконтирования. Мо­ментом окупаемости с учетом дисконтирования называют тот наиболее ранний момент в расчетном периоде, после которого чи­стый дисконтированный доход (NPV) становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Логика критерия РР такова: он показывает число базовых пери­одов, за которое исходные инвестиции будут полностью возмеще­ны за счет генерируемых проектом притоков денежных средств. Характеризуя этот показатель, следует обратить внимание на то, что он может быть использован для оценки не только эффектив­ности инвестиций, но и уровня инвестиционных рисков, связан­ных с ликвидностью (чем продолжительнее период реализации проекта до полной его окупаемости, тем выше уровень инвести­ционных рисков).

Внутренняя норма доходности (IRR) — значение ставки дискон­тирования, при котором величина NPV проекта равна нулю. Внут­ренняя норма доходности представляет собой ту норму дисконта, при которой величина приведенных эффектов равна приведен­ным инвестиционным затратам. Внутренняя норма доходности определяет максимально прием­лемую процентную ставку, при которой можно инвестировать средства без каких-либо потерь.

При разработке финансового плана необходимо учитывать сле­дующие моменты.

1. Достоверность представленных материалов. Например, у ин­вестора могут возникнуть вопросы, почему отдельные показатели плана отличаются от средних показателей по отрасли.

2. Должны быть предусмотрены несколько вариантов расчетов (оптимистический, пессимистический и т. д.).

3. Финансовый план не должен расходиться с показателями, представленными в других разделах бизнес-плана.

Все финансовые результаты первого года реализации проекта обычно рекомендуется просчитывать помесячно, второго — поквартально, третьего и последующих — по результатам года.

Стратегия финансирования. В этом разделе бизнес-плана необ­ходимо обосновать потребность в инвестициях и определить ис­точники финансирования планируемых мероприятий. При этом следует ответить на такие вопросы:

1. Сколько необходимо средств для реализации проекта?

2. Из каких источников намечается получить эти средства и в какой форме?

3. Когда можно ожидать полного возврата вложенных средств и получения инвесторами дохода? Каков будет этот доход?

При ответе на второй вопрос важно сообщить потенциальным кредиторам и инвесторам, сколько денег предприниматель вло­жит в дело сам, а сколько рассчитывает получить в виде ссуды из других источников.

Принято считать, что финансирование через кредиты пред­почтительнее для сельскохозяйственных проектов, связанных с расширением производства на успешных предприятиях. Для проектов, связанных с созданием нового предприятия, предпоч­тительный источник финансирования — паевой и акционерный капитал. Привлечение кредитов для таких проектов рискованно, так как для нового предприятия схема расчетов по кредитам мо­жет быть непосильной.

При нестабильной экономической ситуации инвесторы отдают предпочтение проектам, обеспечивающим быструю окупаемость вложенных средств.

Тема: Организация процесса бизнес-планирования на предприятии

1. Основные этапы бизнес-планирования

2. Формирование бизнес-идеи

3. Презентация бизнес-плана

4. Аудит бизнес-плана внешними инвесторами

5. Процесс реализации бизнес-плана

1. Бизнес-планирование — это упорядоченная совокупность ста­дий и действий, связанных с ситуационным анализом окружаю­щей среды, постановкой целей, осуществлением планирования (разработка бизнес-плана), продвижением бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности, его реализацией, контролем за его выполнением.

Можно выделить следующие основные стадии процесса биз­нес-планирования:

1. Подготовительная стадия — формирование перспективной бизнес-идеи, принятие решения о разработке системы финансо­вого обеспечения подготовки бизнес-плана, открытие финанси­рования, создание группы разработки бизнес-плана.

2.

Стадия разработки бизнес-плана — формулировка целей (концепций), сбор исходных данных, выбор методики расчета и компьютерных систем, проведение необходимых экономических расчетов и подготовка бизнес-плана, его утверждение.

3. Стадия продвижения бизнес-плана — организация и проведе­ние его презентации, переговоры с потенциальными партнерами по реализации бизнес-плана, согласование условий с партнерами и оформление договорных отношений, внесение корректив в план с учетом предложений партнеров и инвесторов, аудит бизнес-плана внешними инвесторами, принятие решения об инвестировании.

4. Стадия реализации бизнес-плана — разработка плана реали­зации, осуществление программы работ в рамках выполнения бизнес-плана, оценка и анализ соответствия поставленных и до­стигнутых целей. Контроль и систематическое перепланирование.

 

2. Бизнес-идея— это идея нового продукта или услуги, техническо­го, организационного или экономического решения и др.

Существует несколько спосо­бов получения идеи:

-самостоятельно перерабатывать необходимые сведения из раз­личных источников,

-искать идею в ходе целенаправленного творческого поиска,

-взять уже готовую идею у конкурентов и усо­вершенствовать ее. Независимо от того, как появилась идея, главное — продумать и оценить ее возможности для успешного бизнеса.

Источники бизнес-идей могут быть:

1)отзывы покупателей.

2)продукция, производимая конкурентами.

3)мнение работников отдела маркетинга и сбыта, а также оптовой и розничной торговли.

4)публикации федерального правительства и новые законодательные акты.

5)научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР).

 

3. Убедившись в перспективности бизнес-идей, приступают непосредственно к разработке бизнес-проекта и принимают решение о подготовке бизнес-плана. Формируется группа разработчиков бизнес-плана, определяется система финансового обеспечения бизнес-плана и открывается финансирование его подготовки.

Продвижение идеи, результатов проекта является сложным процессом передачи содержательных сведений. Начальным этапом стадии продвижения бизнес-плана выступает организация и проведение презентации бизнес-плана.

Презентация бизнес-плана — это краткое изложение основных положений бизнес-плана на переговорах с инвесторами и потен­циальными партнерами.

Большинство презентаций включают в себя 7 основных областей:

организация и ее товары или услуги;

рынок (потребители и конкуренты);

выбранная организацией маркетинговая стратегия;

главные финансовые задачи;

группа специалистов, выполняющих данный план;

требуемая величина ссуды или долевого участия и цели, на которые данный капитал будет потрачен;

условия и сроки реализации инвестиций.

Презентация должна быть понятной и доступной и не превышать по времени 20 мин. Далее необходимо ответить на вопросы. Для повышения эффективности презентации необходимо:

Во-первых,не забывайте отправлять копию бизнес-плана потенциальным инвесторам за­ранее, чтобы они могли ознакомиться с ними еще до встречи.

Во-вторых,необходимо быть корректным, профессиональным, вежливым, но при этом не тратьте времени зря. Если презентация про­шла не на высоком уровне, то потенциальные инвесторы могут усомниться в способности ру­ководителя эффективно управлять организа­цией.

В-третьих,следует найти хорошие взаимо­отношения с потенциальными инвесторами.

Для презентации применяйте наглядный ма­териал, по возможности принесите образцы то­варов. Если это сделать невозможно или орга­низация предлагает услуги, можно показать фотографии. Необходимо добиться того, чтобы потенциальные партнеры изучили образцы или фотографии. Но следует убрать наглядные по­собия, которые уже осуществили свою задачу, поскольку это может отвлечь инвесторов. Все наглядные материалы должны быть выполнены профессионально и аккуратно. Можно приме­нять также диаграммы, таблицы или графики, но важно помнить, что презентация необходима для установления диалога (это не лекция).

4. Презентация предшествует началу переговоров с потенциаль­ными инвесторами и партнерами по реализации бизнес-проекта. В ходе переговоров происходит согласования условий и оформле­ние договорных отношений. По результатам переговоров вносят­ся соответствующие коррективы в бизнес-план. Началу перегово­ров с инвесторами предшествует этап аудита бизнес-плана, который включает 6 стадий:

I. Установление характеристик организации-заявителя и отрасли, где она функционирует. Для этого ему необходимо знать о динамике продаж за последний год (3 года); прибыли или убытке за предыдущий год; численности персонала; завоеванной доле рынка; степени применяемой технологии; географическом размещении произв.мощностей.

II. Оценка условий инвестиционного соглашения.

Потенциальный инвестор должен знать, ка­кая часть активов будет принадлежать ему пос­ле вложения капитала и каким законным обра­зом это будет оформлено.

III. Анализ последнего баланса: степень его ликвидности, соотноше­ние долгосрочной задолженности и собствен­ного капитала, чистую ценность активов.

IV. Оценка «весомости» руководящей команды организации-заявителя.

Необходимо обратить внимание на ряд вопро­сов: Какой опыт на предыдущей своей работе по­лучили разработчики и менеджеры организации? Какова длительность работы менеджеров в этой организации и как хорошо снабжены специалис­тами ключевые направления деятельности орга­низации (маркетинг, финансы, управление про­изводством и др.)? Какую информацию можно получить о главном финансисте организации?

V. Выявление особенностей проекта: есть ли у организации соб­ственный патент или «ноу-хау»? Есть ли у руко­водителей редкий опыт в области производства, маркетинга или финансов и как он может исполь­зоваться в данном проекте?

VI.Общий анализ бизнес-плана.

Только после завершения работы по пяти первым этапам и по­лучения вывода о целесообразности дальнейшего рассмотрения проекта переходят к шестому этапу — общему глубокому изуче­нию бизнес-плана. Завершается аудит бизнес-плана принятием или отклонением решения об его инвестировании.

 

5. Этап реализации бизнес-плана содержит в себе периоды времени от принятия решения об инвестировании до коммерческого производства. Основная цель— установление технической роли и финансового вклада всех стадий реали­зации бизнес-плана. Следует обратить внимание на выбор источников финансирования и производственные задержки. Программа внедрения должен отображать издержки реализации проекта, а также окончательные наличные средства для того, чтобы установить необходимые притоки фондов, которые нужны для финансирования.

От момента принятия решения о капиталовложениях до начала его осуществления проходит значительный период времени, который состоит из таких действий, как:

I) назначение группы по осуществлению бизнес-проекта;

2) создание организации;

3) финансовое планирование;

4) организационное оформление, подготовка заявочных документов;

5) покупка и передача технологии, приобретение земли, закупка материалов и сырья;

6) основной инжиниринг, детальный инжиниринг;

7) выбор подрядчиков, консультантов и поставщиков;

8) выдвижение предложений, предложение цены изделия, оценка предложений;

9) переговоры и заключение контрактов;

10) предпроизводственный маркетинг;

11) строительные работы, установка оборудования;

12) обучение и назначение на должности;

13) запуск бизнес-проекта и начала производства.

 

Предыдущая статья:Бой с тенью» или как создать конфликт литературного произведения. Следующая статья:Йога-сукшма-вьяяма
page speed (0.1372 sec, direct)