Всего на сайте:
166 тыс. 848 статей

Главная | Финансы, Менеджмент

Оценка целесообразности смены направления деятельности  Просмотрен 23

Методика оценки заключалась в изучении возможных выгод (Рис. 4) и издержек (Рис. 5) перехода на тот или иной вид деятельности и последующем вычислении отношения выгод к издержкам (Таблица 2).

Рис. 4. Иерархия выгод.

Описание выгод (Рис. 4).
Доход — потенциальная доходность данного вида деятельности.
Возможные шансы на успех — характеризует увеличение шансов на успех в смежных областях («поддержка» других проектов/направлений деятельности).
Стабильность получения дохода — предполагаемая длительность получения дохода от данного вида деятельности и степень равномерности денежных потоков на этом периоде.
Ликвидность — степень «связанности» средств при осуществлении данного вида деятельности и величина возникающих обязательств (~ мобильность средств).
Устойчивость предприятия — насколько занятие данным видом деятельности повышает вероятность выживания NN (увеличение долгосрочного существования и устойчивости к различным воздействиям/ неблагоприятным событиям).
Диверсификация деятельности — характеристика соответствия данного направления деятельности бизнесу NN («степень близости»)

 

Профессиональный рост — насколько данный вид деятельности способствует профессиональному росту сотрудников.
Расширение связей — ожидаемое расширение связей как среди чиновников, так и среди других участников и «поддерживающих» фирм (союзы).
Авторитет (опыт) — рост авторитета и опыта NN и сотрудников на рынке.
Имидж (престиж) — характеризует рост престижа NN от занятия данным видом деятельности.
Лидерство на рынке — насколько данный вид деятельности способствует возможности завоевания лидирующих позиций на рынке.
Влияние на чиновников — характеризует ожидаемые возможности NN влиять на чиновников (прямое и косвенное влияние).
Описание издержек (Рис. 5).
Общие затраты — объем затрат для вхождения в данный сегмент (для начала занятия данным видом деятельности).
Уровень риска — степень вероятности «провала» при входе и уровень риска при работе на данном сегменте (гибельность для NN неуспеха какого-либо проекта).

Рис. 5. Иерархия издержек. Издержки, связанные с финансовым циклом и циклом производства — характеризует особенности данного вида деятельности с позиций «объема оборотных средств» и времени их оборачиваемости.
Издержки реструктуризации — характеризует затраты на перестройку структуры NN и организацию работ подразделений.
Издержки организации бизнес-процессов — издержки на оптимизацию работ и повышенные затраты в случае неоптимальности.
Издержки подбора персонала — затраты на поиск и найм специалистов и формирование необходимого штата.
Издержки, связанные с повышением квалификации персонала — затраты на обучение сотрудников.
Издержки, связанные с увеличением нагрузки на персонал — издержки, связанные с отказом от части возможностей/проектов, из-за ограниченного числа сотрудников (~ достаточность штата/ производительность труда).
Издержки, связанные с поиском и проверкой партнеров — затраты, связанные с привлечением к работе по данному виду деятельности новых партнеров (фирм, чиновников и т.п.).
Издержки, связанные с усилением конкурентной борьбы — дополнительные траты из-за выхода на новые сегменты рынка и парирование ответных действий конкурентов.
Издержки, обусловленные недостаточностью опыта — из-за малой известности и авторитета NN (дополнительные затраты при привлечении средств, заказов и проч.)
Результаты вычислений приведены в таблице 2.

Таблица 2. Результаты вычислений.

  Выгоды Издержки Выгоды Издержки Предельный анализ
Риэлтерская деятельность 0,1166 0,0808 1,4435 база
Девелоперская деятельность (speculative development) 0,1990 0,5280 0,3768 0,1842
Управление проектами (free development) 0,1643 0,2195 0,7483 0,3437
Консалтинг по профессиональным вопросам 0,1976 0,0521 3,7904 -
Услуги, основанные на связях с властями 0,3223 0,1195 2,6975 5,3124

Рассмотрение отношения выгод к издержкам позволяет сделать вывод, что для NN наиболее предпочтительным видом деятельности является консалтинг в области профессиональных вопросов, а также услуги, основанные на связях с властями. Настоящее направление деятельности NN — риэлтерская деятельность — так же остается достаточно привлекательной. Девелоперская деятельность (в любых формах) непривлекательна из-за высоких издержек, вызванных недостаточной квалификацией кадров, небольшим штатом и отсутствием необходимого опыта и связей для подобной деятельности.
В соответствии с системным подходом, для окончательного заключения о привлекательности альтернатив недостаточно проранжировать их по отношению выгод к издержкам. Для определения наилучших альтернатив необходимо сравнить их друг с другом, т.е. наилучшая альтернатива — это альтернатива с наивысшим общим приоритетом издержек, если для всех других альтернатив дополнительные издержки, связанные с переходом к каждой из них, не будут компенсированы выгодами от этого перехода (не абсолютные, а относительные значения). С этой целью был проведен предельный (маржинальный) анализ предпочтительности смены направления деятельности. В качестве базы было принято направление «риэлтерская деятельность». В виду того, что оно не является самым лучшим по критерию выгоды/издержки, переход к консалтингу заведомо выгоден (выгоды смены направления деятельности равны бесконечности). Из остальных альтернатив, переход целесообразен только к «услугам, основанным на связях с властями».
Таким образом, предельный анализ также отдает предпочтение консалтинговой деятельности и услугам, основанным на связях с властями (именно в такой последовательности).
По результатам анализа можно сделать вывод, что наиболее предпочтительными направлениями деятельности являются консалтинг по профессиональным вопросам, услуги основанные на связях с властями, а также риэлтерская деятельность. Девелоперская деятельность в любых видах на данном этапе не представляет интереса для NN (слишком высокие издержки).
Одновременно были выявлены сферы потенциальных проблем. К их числу можно отнести уровень подготовки специалистов и их количество, недостаточные связи с властями (чиновниками), неадекватную организационную структуру NN, а также неудовлетворительную «отлаженность» бизнес-процессов.
Исходя из этого, наиболее удачным планом для NN будет являться следующий (ориентировочная длительность — 3 года).
Усиление существующих позиций в сегменте «риэлтерская деятельность» с одновременным выходом в сегмент «услуги», на первом этапе (ближайшие полгода) — «консалтинг по профессиональным вопросам», на втором — «услуги, основанные на связях с властями» (работа должна вестись параллельно). По достижении определенных успехов (но не позднее 1 года с начала реализации плана) целесообразна проба сил в области управления проектами (free development), приобретение опыта в котором позволит стать ТСИ девелоперской компанией (выход в сегмент speculative development — 2...3-й годы).
Для реализации указанного плана в течении ближайшего года требуется осуществить следующие мероприятия (функциональные стратегии).
1. Стратегия совершенствования NN: цель — обеспечение сбора и оперативной обработки информации, формирование «поддерживающих» функций, организация бизнес-процессов.

  • сформировать аналитическую группу (2..3 чел.) для регулярного планирования и изучения ситуации и ее изменений;
  • организация непрерывного сбора информации (мониторинг ситуации): о конкурентах, открывающихся возможностях на рынке недвижимости;
  • общая реорганизация структуры фирмы— оптимизация иерархии управления, распределения обязанностей, организация работ, необходимая отчетность (цель — снизить издержки и понизить зависимость фирмы от конкретных лиц);
  • дополнительные отделы: маркетинга (1-2 чел.), налогового планирования и оптимизации (2-3 чел.), внутреннего аудита (1 чел.), финансового планирования.

2. Конкурентная стратегия. (общие рекомендации, для конкретных мероприятий требуется более подробная информация).

  • сегмент «риэлтерская деятельность»: агрессивная стратегия по отношению к более слабым участникам (расширение через приобретения и внутренний рост) — цель: поглощение или захват контролируемой ими доли.
  • сегмент «услуги» («консалтинг по профессиональным вопросам»): стратегия сдерживания и ослабления конкурентов при параллельном развитии собственного предприятия (расширение через внутренний рост) — цель: выход и закрепление на данном сегменте (предложение комплекса услуг, имидж).
  • сегмент «услуги» («услуги, основанные на связях с властями»): цель — создание долгосрочных связей с чиновниками, имеющими доступ к интересующей информации, базам данных, принимающие решения или оказывающие влияние на принятие решений.

3. Стратегия в области кадров. Одна из ключевых стратегий для NN. Цель— повысить профессионализм кадрового состава и обеспечить необходимый штат работников (особое внимание — привлечению специалистов в области управления проектами).

  • привлечение профессионалов (экстракласса). Желательная, но не основная стратегия, т.к. высококлассных профессионалов не очень много и их привлечение NN будет затруднено (слишком большие затраты, но при возможности выделить необходимые средства — наилучшая);
  • повышение квалификации сотрудников NN (путем прямого обучения и/или участие сотрудников в реализации совместных проектов с др. организациями);
  • переманивание специалистов из конкурирующих фирм, которые могут в скором времени стать высококлассными профессионалами (более слабый вариант п.1 — хорошее дополнение политики повышения квалификации персонала + ослабление конкурентов);
  • создание дружеской внутренней атмосферы и нацеленности на результат, формирование «команды» (для этого оправдано обращение к услугам соответствующих консультантов);
  • разработка системы поощрений, вознаграждений и оплаты труда специалистов.

4. Стратегические союзы: цель — облегчение вхождения и действий на сегментах рынка; позволяет частично «закрыть» некоторые пробелы в структуре NN, кадровом составе и т.д.

  • расширение контактов с представителями городских структур — очень важное направление, обеспечивающее долгосрочный успех NN и поддерживающее (совместимое с) любой из видов деятельности;
  • установление долгосрочных партнерских отношений с др. организациями — вертикальная интеграция (создание полного «производственного» цикла или «длинного пакета» услуг) или стратегические союзы (горизонтальная интеграция) для облегчения вхождения и действий на рынке — опирается на результаты аналитической работы и сбор информации.

Существуют косвенные данные, свидетельствующие о перспективности такого направления, как деятельность на фондовом рынке (особенно для направления «девелоперская деятельность»). Такая диверсификация позволяет повысить гибкость компании и извлекать дополнительный доход за счет более эффективного использования временно свободных средств. На данном этапе для ТСИ это не актуально, но при успехе предлагаемых мероприятий и серьезности намерений выйти на сегмент «девелоперская деятельность» следует вернуться и проанализировать такую возможность.
Для анализа последствий предлагаемой стратегии было проведено моделирование (проектирование логического будущего), при определенных предположениях о текущих тенденциях (цели анализируемых участников и т.п.).
На основании выявленных наиболее привлекательных направлений деятельности и проблем, мешающих переходу к ним, выделены наиболее перспективные цели и предложена стратегия их достижения (с соответствующими мероприятиями). Для проверки предложенных мероприятий и прогноза их результатов было проведено моделирование (проектирование логического будущего), при определенных предположениях о текущих тенденциях.
При моделировании выделялись влияющие силы, их цели и политики и изучалось их воздействие на рассматриваемые сценарии (гипотетические исходы). Таким образом, рассматривалась борьба выделенных сил, за свои цели, и применяя при этом свои политики. Обобщенный сценарий (логический исход) — это единственное возможное состояние, которое является комбинацией попыток различных людей сформировать его так, чтобы удовлетворить свои интересы.
В качестве исследовательских сценариев рассматривались следующие:

  1. Статус-кво. Сохранение текущего состояния NN (как по видам деятельности, так и по положению на рынке недвижимости).
  2. Выход на сегмент услуг. Успех реализации предложенной стратегии с выходом и закреплением на сегменте услуг по направлениям «консалтинг» и, частично, «услуги, основанные на связях с властями».
  3. Вытеснение/отступление в область риэлтерской деятельности. Неблагоприятное развитие ситуации, в результате которой основная деятельность NN будет локализована в сегменте «риэлтерская деятельность».

Иерархия рассматриваемых взаимосвязей в процессе моделирования изображена на Рис. 6.

Предыдущая статья:Стерильный и нестерильный иммунитет Следующая статья:Описание целей акторов
page speed (0.0695 sec, direct)