Всего на сайте:
236 тыс. 713 статей

Главная | Экономика

Франчайзинговые скачки с препятствиями  Просмотрен 120

 

Некоторым начинаниям сопутствует успех, потому что те, кто претворяет их в жизнь, идут непроторенной дорогой. Фирма «Эппл компьютер» овладела значительной частью рынка микрокомпьютеров, выбросив на него персональный компьютер. Компания «Федерал экспресс» является лидером в области экспресс‑доставки мелких грузов потому, что именно она поняла, что существует массовый спрос на подобную услугу. Фирма «Ксерокс» занимает ведущие позиции в сфере создания конторской оргтехники, поскольку именно она поставила ксерокопирование на коммерческую основу. Широко распространено мнение, будто корпорация «Макдоналдс», занимающая доминирующие позиции в сфере быстрого питания, заложила основу системы франчайзинга в этой сфере или даже изобрела его. Ничего подобного.

Когда 2 марта 1955 года Рэй Крок учредил «Макдоналдс систем инк.», он был одним из примерно полутора десятков предпринимателей, пытавшихся внедрить франчайзинг в только что сформировавшуюся отрасль быстрого питания. Фирма Крока не имела никаких преимуществ перед другими ей подобными компаниями вроде «Бургер кинг», «Кентукки фрайд чикен» или «Чикен дилайт». Они появились на свет раньше ее. Через несколько лет после создания «Макдоналдс» Крока окружали новые конкуренты: «Бургер шеф», «Бургер куин», «Кэролс» и «Сэндис». Более того, новые сети предприятий быстрого питания начали попросту использовать методы франчайзинга, которые находили свое применение в других отраслях промышленности с начала века.

Современная система делового франчайзинга появилась в США сразу после окончания Гражданской войны, когда компания «Зингер сьюинг мэшин компани» создала по стране сеть своих отделений путем продажи прав франчайзи местным предпринимателям. Они не только управляли магазинами, но и были их владельцами. Но система франчайзинга прижилась по‑настоящему лишь в начале XX столетия, когда компании по производству автомобилей и прохладительных напитков, заключив договоры с местными дилерами, создали общенациональные сети сбыта своих товаров. Они считали это весьма выгодным делом. Ведь деньги в создание такой системы вкладывали в основном местные бизнесмены и они же подвергали себя наибольшему риску. Оптовые цены были стабильнее розничных. К тому же, как это было в случае с автопроизводителями, проблему приобретения подержанных автомашин и их ремонта приходилось решать уже не в Детройте. Кроме того, производители полагали, что привлекут больше розничных покупателей, передав функцию сбыта в руки местных дельцов. В начале 30‑х годов крупнейшие нефтяные компании также разглядели в такой системе выгоду для себя и переключились на создание обширной сети франчайзинговых дилерских контор.

В первые годы развития франчайзинга наибольшее распространение получили именно эти «франчайзи от производителя». Однако к началу 30‑х годов франчайзинг начал проникать в сферу розничной торговли и услуг, в которой стал расти высокими темпами. В первой половине 30‑х годов такие фирмы, специализировавшиеся на продаже автозапчастей, как «Вестерн ауто сэплай компани», приступили к созданию франчайзинговых отделений по всей стране. Их примеру последовали сети аптек‑закусочных, таких как «Рексолл», универсальных магазинов, таких как «Бен Франклин», а также продовольственных магазинов, таких как «НАГ» («Независимая ассоциация гастрономов»).

Популярность автомобилей повысила мобильность американского общества, а благодаря радио в Америке сформировался общенациональный рынок. Производители, рекламируя свой товар, добивались того, что их марка становилась известной всей стране и фирмы, торговавшие в розницу, стремились добиться в различных отраслях аналогичного признания. Выход они нашли в том, что сеть своих отделений стали создавать на основе франчайзинга.

Нет ничего удивительного в том, что становление франчайзинга в общественном питании шло параллельно с ростом количества автомобилей в стране. В 1924 году два предпринимателя, которых звали Аллен и Уайт, впервые прибегнув к франчайзингу, основали сеть заведений, где продавался шипучий напиток, изготовленный по их собственной рецептуре и приправленный мускатным маслом. Ларьки фирмы «А энд У» обслуживали преимущественно тех, кто был за рулем, и хотя позднее они стали предлагать покупателям так же закуски, на первых порах в них можно было угоститься только шипучим напитком из корнеплодов, приправленных мускатным маслом. «А энд У» продавала права на создание ее отделений в других районах страны по немалой цене – две тысячи долларов за лицензию. Однако большую часть прибыли фирма получала за счет поставки своим франчайзи концентрата шипучего напитка и холодильного оборудования. У нее появились сотни отделений, однако отсутствие единообразия в меню и в формах обслуживания посетителей не позволило ей перейти к системе быстрого питания.

Если сегодня компания «А энд У» и может претендовать на то, чтобы о ней вспомнили, то лишь благодаря другой отпочковавшейся от нее фирме. В 1927 году Дж. Уиллард Мэрриотт занялся ресторанным бизнесом, приобретя у фирмы «А энд У» лицензию на создание такого заведения в Вашингтоне. Уже через год он переделал его в ресторан «Хот шопе», положивший начало популярной сети закусочных, специализировавшихся на продаже сэндвичей с жареным мясом. Со временем «Мэрриотт корпорейшн» превратилась в крупнейшую в стране сеть отелей.

И все же честь создания первой в сфере общественного питания сети заведений, основанной на принципах франчайзинга, обычно приписывается Хауэрду Джонсону, который в 1935 году стал продавать лицензии на строительство придорожных ресторанов и кафе‑мороженых. Всем причастным к данной отрасли Джонсон продемонстрировал, сколь многого можно достичь с помощью капитала и организаторского таланта франчайзи. Всего за четыре года сеть, насчитывавшая более сотни ресторанов, носивших имя Хауэрда Джонсона, заняла доминирующие позиции в общественном питании США. Но отношение Джонсона к франчайзингу мало чем отличалось от того, какое было присуще владельцам фирмы «А энд У». Практически весь свой доход его компания получала за счет того, что снабжала мороженым и другими продуктами франчайзи, входивших в ее сеть ресторанов, через свои продовольственные склады.

Настоящий франчайзинговый бум начался в сфере общественного питания лишь после того, как в середине 40‑х годов к этому делу подключился Хэри Эксен. В 1944 году Эксен, работавший менеджером по вопросам сбыта оборудования в компании «Эллис Чалмерс», посетил вместе со своей семьей город Ист‑Молайн (штат Иллинойс), где ему на глаза попалось совершенно необычное кафе‑мороженое. Его владельцем был Джим Эллиот, но все права на используемое в нем оборудование и производственную технологию принадлежали Джону Маккалофу, хозяину молокозавода из Дэвенпорта в штате Айова. Маккалоф, в свою очередь, приобрел их у Хэролда Олтца, который изобрел морозильную камеру, замораживавшую жидкую молочную смесь в пятифутовых цилиндрах и выдававшую мягкое мороженое непрерывным потоком. И если раньше продавцу приходилось залезать с черпачком в бак, то теперь он наполнял стаканчик за несколько секунд простым нажатием на рычажок. Когда Эксен проезжал мимо заведения Эллиота, его удивило, что здесь выстроилась длиннющая очередь посетителей. «Они что, нейлоновые носки продают?» – поинтересовался Эксен у сестры, памятуя о самом дефицитном в годы войны товаре. «Нет, – ответила она, – это «Дейри куин».

Маккалоф, разработавший молочную смесь «Дейри куин», понимал, что на его мягкое мороженое нашелся бы спрос не только в этой лавочке. Но он не знал, как расширить его сбыт. Эксен же, хорошо представляя себе, как это можно сделать, и убедил Маккалофа начать совместную продажу лицензий на производство «Дейри куин». Эксену по‑настоящему повезло, когда владелец чикагской фирмы, изготавливавшей стаканчики для мороженого, помог ему пригласить 26 предпринимателей, по большей части занимавшихся сбытом мороженого, на встречу в одной из гостиниц Ист‑Молайна. Эксен приготовил подробные таблицы, наглядно демонстрировавшие, насколько выгодной может оказаться приобретенная лицензия. Но увидев, с каким аппетитом присутствующие поглощают поданные им порции мороженого, убедился, что товар говорит сам за себя.

Все 26 бизнесменов выразили готовность приобрести исключительные права на продажу мороженого «Дейри куин» в различных районах страны, причем некоторые из них – на всей территории того или иного штата. Идя им навстречу, Эксен уступил лицензии по цене 25–50 тысяч долларов в зависимости от размеров района, на который распространялось их действие. Но это было лишь дополнительное вознаграждение. Помимо этого франчайзи должны были выплачивать ему по 45 центов с каждого приобретенного ими галлона мягкого мороженого. «Продать лицензии оказалось совсем не трудно, – вспоминал он. – Попробовав мороженое, они пришли в полный восторг».

Именно в тот день в Ист‑Молайне в сфере общественного питания развернулось соревнование франчайзинговых фирм. Не имея за душой практически ничего, кроме собственного имени, несложной по составу молочной смеси и нового морозильного аппарата, позволявшего сравнительно легко обслуживать посетителей, Эксен напал на золотую жилу. Он, видимо, первым понял, как можно быстро разбогатеть за счет франчайзинга быстрого питания. Ему не надо было устанавливать нормативы, наблюдать за соблюдением технологии, закупать материалы или сбывать товар. Фактически ему приходилось лишь получать деньги, чтобы за считаные дни стать миллионером.

Столь легкий способ делать деньги, конечно же, должен был заинтересовать и других франчайзеров. Рестораны, обслуживавшие моторизованных клиентов, словно были предназначены для того, чтобы, приобретая лицензию, копировать их. Ведь они предлагали посетителям стандартное меню и стандартный набор услуг, которые даже новички были в состоянии сравнительно легко освоить. А поскольку они весьма заметно отличались от традиционных ресторанов, то и вкладывать деньги в их создание стремились люди, не имевшие до той поры опыта работы в общественном питании. Обзавестись драйв‑ин'ом типа «Дейри куин» мечтали в основном те, у кого не было больших денег, в том числе тысячи рядовых американской армии, вернувшихся домой после окончания Второй мировой войны и мечтавших наверстать упущенное. Многие ветераны получали свои первые ссуды в Управлении по защите интересов мелких предпринимателей.

Зачастую они использовали для приобретения лицензии и деньги, взятые в банке на строительство жилья.

Небывалый рост компании «Дейри куин» произвел настоящий переворот в ресторанном деле. К тому моменту, когда в 1948 году Эксен ушел из нее, в стране действовали уже 2,5 тысячи ее отделений, и некоторые франчайзи дополнительно начали торговать в них сосисками и другими закусками. К 1950 году Эксен на пару с Лео Моранцем, изобретшим более компактную автоматическую морозильную установку, бывшую во всех отношениях лучше той, которая использовалась компанией «Дейри куин», основал новую фирму «Тэсти фриз». Используя новое оборудование, они вступили в прямую конкуренцию с «Дейри куин». К середине 50‑х годов у них было уже 1500 отделений в разных уголках страны.

Но в то время, как Эксен и Моранц способствовали развитию франчайзинга в ресторанном деле, действуя с одного конца, Боб Вайан осваивал другой. Он начал продавать лицензии желающим открыть ресторан, который входил бы в сеть принадлежащих Вайану заведений, торговавших сэндвичами «Великан» еще в 30‑х годах. Пик его деятельности пришелся, впрочем, на конец 40‑х годов, когда в журнале «Тайм» появилась статья о «Великане». «Меня завалили предложениями, – вспоминает Вайан. – Дело дошло до того, что кое‑кому пришлось отказывать».

В системе франчайзинговых предприятий общественного питания «Дейри куин» и «Великан» находились на разных полюсах. Ресторан «Дейри куин», торговавший всего одним видом продукции и закрывавшийся на зиму, обходился его владельцу не более чем в 30 тысяч долларов. Вайан же продавал лицензии на создание ресторана, открытого круглый год и предлагавшего своим посетителям полный набор блюд, на который требовалось затратить не менее 250 тысяч долларов. К началу 50‑х годов стало очевидным существование между ними огромного незанятого пространства рынка.

Правда, когда в 1954 году Крок заключил сделку с братьями Макдональд, этот пробел начал заполняться. Увидев, какой успех выпал на долю «Дейри куин» и «Великана», отдельные предприниматели стали предлагать лицензии на создание заведений быстрого питания, сочетавших в себе некоторые элементы этих двух столь разнящихся ресторанов. За два года до встречи Крока с братьями Макдональд А.Л. Туник первым попытался распространить идею франчайзинга предприятий быстрого питания за пределы категории кафе‑мороженых. Занимаясь демонтажом какого‑то завода, Туник, специализировавшийся на продаже металлолома, обнаружил плиту, работавшую на жидком топливе. Когда автор изобретения продемонстрировал Тунику, как курица зажаривается в ней под давлением в три раза быстрее, чем в обычных жаровнях, он решил финансировать ее производство и создать, используя франчайзинг, сеть предприятий быстрого питания, владельцы которых будут покупать у него эту плиту. Когда в 1964 году Туник продал свою компанию «Чикен дилайт» фирме «Консолидейтед фуд», в нее входило уже несколько сотен ресторанов.

Крупнейшая сеть заведений, предлагавших в качестве своего фирменного блюда жареных цыплят, была создана в 1952 году, когда владелец мотеля и ресторана из Корбина, штат Кентукки, Харлан Сандерс познакомился с владельцем торговавшей гамбургерами закусочной из Солт‑Лейк‑Сити Питом Хэрмоном. Они встретились и подружились на семинаре по проблемам общественного питания в Чикаго, а вскоре после этого, отправляясь на съезд представителей Христианской церкви в Австралию, Сандерс по пути навестил Хэрмона. Когда Хэрмон рассказал гостю, что хотел бы включить в меню своего заведения помимо гамбургеров еще какое‑нибудь фирменное блюдо, Сандерс ответил: «Сегодня вечером я приготовлю для тебя ужин».

За ужином был подан жареный цыпленок, какого Хэрмону никогда в жизни не приходилось пробовать. Перед отъездом Сандерс поделился с Хэрмоном секретом приготовления цыпленка, назвав ему одиннадцать видов трав и специй, которые необходимо было при этом использовать, и уже через несколько дней жареный цыпленок появился в меню принадлежавшей Хэрмону закусочной. К тому же он поместил в ее окне объявление: «В нашем меню – цыпленок, жаренный по‑кентуккски». Остановившись на обратном пути в Солт‑Лейк‑Сити, Сандерс узнал, что приготовленный по его рецепту цыпленок пользуется у посетителей самым большим спросом и обеспечивает Хэрмону 50 % оборота. Более того, благодаря «цыпленку, жаренному по‑кентуккски», в первый же год объем продаж его ресторана вырос в три раза, достигнув 450 тысяч долларов. А когда в 1952 году Хэрмон построил свой новый ресторан, он пригласил Сандерса на церемонию открытия и присвоил ему почетный титул «полковника Кентукки».

Хэрмон уговаривал Сандерса заняться продажей лицензий на это блюдо, и тот наконец в 1954 году согласился. Его план был прост – передавать рецепт приготовления блюда франчайзи, которые приобретут право торговать им на определенной территории, и брать с них по 5 центов с каждого проданного цыпленка. Сам Хэрмон стал первым таким франчайзи, а вскоре его примеру последовал Джим Коллинз, который к тому времени построил свой «Гамбургер хэндаут», взяв за образец систему приготовления гамбургеров братьев Макдональд. И к 1986 году эти две компании, которым принадлежат более чем по 250 ресторанов, стали крупнейшими франчайзи «Кентукки фрайд чикен».

Хотя и для Крока, и для Сандерса 1954 год был чрезвычайно удачным, успех в сфере быстрого питания выпал не только на их долю. В том же году Дэйв Эджертон стал первым франчайзи фирмы «Инста Бургер кинг», приобретя право открыть свое заведение в Дейд‑Каунти (Майами, штат Флорида) у Кейта Кремера и Метти Бернса, двух джэксонвиллских предпринимателей, владевших правом франчайзинга в рамках системы быстрого питания, работающей на автоматическом оборудовании, которое было разработано одной из компаний в Лос‑Анджелесе. Через год Эджертон начал работать вместе с Джимом Маклэмором, владельцем ресторана в Майами.

Они оба выделялись практически среди всех первопроходцев сферы быстрого питания тем, что закончили известную Школу гостиничной администрации при Корнуэльском университете. Уже одно это ставило их особняком, ведь в середине 50‑х годов в индустрию быстрого питания приходили люди, попробовавшие свои силы в ресторанном деле, а также предприниматели, имевшие опыт работы во многих других отраслях. Среди них были всего единицы, которые получили соответствующую классическую подготовку. И все же Эджертон и Маклэмор больше других франчайзи фирмы «Инста Бургер кинг» преуспели в этом деле, открыто нарушив преподанные им заповеди. Эджертон, например, исправляя существенные недостатки оборудования, поставленного ему фирмой «Инста Бургер кинг», значительно усовершенствовал гриль, а Маклэмор сумел заметно расширить круг клиентов, предложив новое блюдо – гамбургер весом в четверть фунта, который он назвал «Гигантом». К 1957 году партнеры владели в Майами четырьмя ресторанами и, сменив на них вывеску на новую – «Бургер Кинг – Пристанище Гиганта», начали продавать лицензии на право использования собственной усовершенствованной технологии поджаривания гамбургеров и нового меню. А несколько лет спустя, когда франчайзеры из Джэксонвилла, владевшие правами на «Инста Бургер кинг», столкнулись с финансовыми трудностями, Эджертон и Маклэмор приобрели право распоряжаться «Бургер кинг систем» в общенациональных рамках.

Вскоре с их помощью в соперничество между фирмами, действовавшими в сфере быстрого питания, включился еще один участник. Эджертон и Маклэмор обратились к владельцам компании «Дженерал эквипмент компани» из Индианаполиса с просьбой помочь им заменить старые грили и оборудование для приготовления коктейлей, право использовать которые являлось одним из основных элементов франчайзингового соглашения, заключенного ими с «Инста Бургер кинг» в 1954 году. При этом они, в частности, стремились избавиться от жаровни, сконструированной Рубом Голдбергом по принципу конвейера, доставлявшего гамбургеры в гриль в металлических корзинках. Эти корзинки должны были открываться на одном конце гриля для закладки в них булочек, затем закрываться, для того чтобы гамбургеры оставались неподвижными во время обжаривания, и вновь автоматически открываться на другом конце, чтобы готовое блюдо можно было бы вынуть из них. Однако аппаратура не всегда действовала так, как было задумано, и частые поломки конвейера приводили к мучительным для его владельцев остановкам производства.

Эджертон изобрел более простой и эффективный гриль‑конвейер, в котором корзинки не использовались. Он вместе с Маклэмором предложил компании «Дженерал эквипмент» наладить его производство. Эта фирма получила известность благодаря выпускаемому ею оборудованию для приготовления мягкого мороженого – «Сани‑серв» и молочных коктейлей «Сани‑шейк». Но, когда она стала производить для компании «Бургер кинг» автоматические грили, в ее распоряжении неожиданно оказался полный комплект оборудования, необходимого для оснащения предприятий быстрого питания. Возможность вступить в конкуренцию с «Бургер кинг» показалась руководству фирмы более привлекательной, чем перспектива действовать в качестве поставщика ее оборудования. Так, в 1957 году братья Фрэнк и Дэйв Томас, владевшие компанией «Дженерал эквипмент», решили, прибегнув к франчайзингу, создать сеть собственных закусочных, которые оснащались конвейер‑грилем и которые торговали бы 15‑центовыми гамбургерами. Благодаря лучшей финансовой поддержке эта сеть, получившая название «Бургер шеф», стала расширяться быстрее, чем компания «Бургер кинг».

Но в середине 50‑х годов идеей франчайзинга предприятий быстрого питания увлеклись не только фирмы, производящие оборудование, но и другие, прежде не работавшие в этой отрасли. Фирмы, производящие продовольствие, также стали рассматривать франчайзинг как возможность легко и с чрезвычайной для себя выгодой расширить основную сферу своей деятельности. Как и поставщики оборудования, пищеперерабатывающие компании поняли, что смогут неплохо заработать, поставляя свою продукцию в собственные рестораны. Через каких‑нибудь пять месяцев после того, как в 1955 году Рэй Крок открыл свой первый «Макдоналдс» в Дес‑Плейнсе, компания «Бресслер айс крим» из Чикаго построила в десяти милях от него свой ресторан, торговавший гамбургерами по 15 центов, который назывался «Хенриз». Оба заведения были схожи не только этим. «Хенриз» представлял собой чуть ли не слепок с «Макдоналдса». И на самом деле он практически был таковым. Совершая поездку по Западному побережью, Дэвид Бресслер, один из пяти братьев, владевших компанией по продаже мороженого, увидел принадлежавший Джиму Коллинзу ресторан «Гамбургер хэндаут», который был скопирован с заведения братьев Макдональд. Убедившись, что открыл великолепный способ торговли мороженым, Бресслер попросил Коллинза обучить делу своего брата Чарльза, чтобы иметь возможность открыть «Хенриз». Коллинз организовал для Чака Бресслера трехнедельную стажировку в «Гамбургер хэндаут» и отправился затем самолетом в Чикаго, чтобы помочь в обустройстве первого на северо‑западе страны ресторана «Хенриз».

Однако ни «Макдоналдс», ни «Хенриз» не были в середине 50‑х годов единственными, кто намеревался познакомить Средний Запад с идеей быстрого питания, завоевавшей такую популярность в Калифорнии. Помимо них в Иллинойсе функционировали по крайней мере еще три сети. К тому же в Чикаго появился на свет еще один двойник «Макдоналдса» – фирма «Голден пойнт», которая резво начала, но в начале 60‑х годов исчезла с поля зрения. В 1957 году в Пеории была создана сеть «Сэндиз». Ею руководил один из первых клиентов Крока, перенявший у него вопреки существовавшей между ними договоренности основные черты системы «Макдоналдс». Эта сеть поначалу также являлась серьезным конкурентом, но позднее слилась с компанией «Хардиз». Наконец, в конце 50‑х годов, пытаясь расширить рамки деятельности основанной в 1950 году компании «Тэсти фриз», Лео Моранц создал сеть закусочных, которая получила в честь его единственной дочери название «Кэролз». К тому моменту, когда фирма прекратила свое существование в конце 60‑х годов (фирма попала под контроль компании «Бургер кинг»), она успела открыть около двухсот своих отделений.

Таким образом, открыв 15 апреля 1955 года в Дес‑Плейнсе свой первый ресторан, Рэй Крокне стал основоположником франчайзинга в сфере быстрого питания.

Перспектива, которую увидел в нем Крок, казалось, внезапно открылась абсолютно во всем. Новый рынок, похоже, не замечали только те, кто по логике вещей первым должен был бы им заинтересоваться, а именно владельцы обычных ресторанов, торговавших по умеренным ценам. Возможно, это произошло потому, что концепция быстрого питания столь сильно противоречила основным канонам ресторанного дела, что рядовые владельцы ресторанов не видели в ней ничего привлекательного. Как бы то ни было, важнейшее в данном столетии событие в сфере общественного питания не заметили крупнейшие в ту пору рестораны, и особенно те двое из них, кто в наибольшей степени ориентировался на мобильный рынок – Фред Харви, который владел сетью сравнительно недорогих ресторанов, работавших на трамвайных и автобусных станциях, и Хауэрд Джонсон, по общему мнению, – одиниз прародителей франчайзинга в сфере быстрого питания, которому принадлежали сотни придорожных ресторанов.

И даже когда они попытались обосноваться на рынке быстрого питания, то, судя по деятельности созданных ими сетей, не поняли сущности революции, начало которой положили люди, пришедшие со стороны. Джим Маклэмор вспоминает, как в середине 50‑х годов его пригласили к Хауэрду Джонсону, захотевшему узнать, как работает гриль‑конвейер, которым Маклэмор и Эджертон оснастили свои рестораны «Бургер кинг». 30‑летний Маклэмор, радуясь возможности продемонстрировать собственный вариант организации быстрого питания легендарному Джонсону, погрузил гриль в свой грузовичок и отправился в Майами, где располагалось одно из подразделений фирмы Джонсона. «Мне казалось, что меня удостоили чести увидеть бога», – вспоминал Маклэмор. Джонсон пришел в восторг от замысла, положенного в основу «Бургер кинг». Однако его советники тут же начали вносить в него поправки, стараясь все переделать на принятый у Джонсона лад. Они твердили, что надо, как было заведено в ресторанах Джонсона, продавать несколько видов мороженого и предлагать посетителям помимо гамбургеров всевозможные бутерброды. В конечном счете фирма Джонсона все же включилась в конкуренцию предприятий быстрого питания, создав собственную сеть, называвшуюся «Хо Джо джуниорз». Это была одна из тех многочисленных сетей, которые потерпели крах из‑за чересчур широкого меню и слишком медленного обслуживания. «Я, как, наверное, и сам Крок, с превеликим наслаждением наблюдал, как люди, едва познакомившись с нашей системой быстрого питания, пытаются улучшить ее, – замечает Маклэмор. – Они не понимали ни ее простоты, ни потребности, которые она удовлетворяла, ни того, что весь ее смысл заключался в быстром обслуживании».

И все же, если в 1955 году Крок вышел на рынок быстрого питания отнюдь не в одиночку, у него имелся уникальный замысел. Вопреки общепринятым представлениям Крок не выдумал 15‑центового гамбургера, ресторанов самообслуживания для автомобилистов или системы быстрого приготовления пищи. Что Крок действительно изобрел, так это уникальную систему франчайзинга, которая и поставила «Макдоналдс» в положение, отличное от того, в каком находились первые франчайзеры, связанные с системой быстрого питания.

Анализируя ситуацию в сфере франчайзинга, которым он собирался заняться, Крок обнаружил, что широко распространенный подход к проблеме лицензирования имеет серьезные недостатки. Ведь он сам выступал в качестве поставщика по отношению к другим франчайзерам, и у него сложилось объективное представление о положении дел в новой отрасли, которого недоставало многим непосредственно занятым в ней предпринимателям. Несмотря на то что она предоставляла отличную возможность быстро заработать, его опыт работы в общественном питании подсказал ему, что необходимо ориентироваться на длительную перспективу. Крок мечтал о создании крепкого предприятия быстрого питания, которое отличалось бы единообразием обслуживания и качеством своей продукции. Для достижения этой цели ему нужно было установить гораздо более жесткий контроль над всей системой договорных отношений, по сравнению с тем, каким довольствовались другие франчайзеры. Взамен он был готов пожертвовать возможностью быстрого получения прибылей от франчайзинга, которой пользовались остальные.

В первые годы, когда его дело еще находилось в процессе становления, Крок посылал братьям Макдональд, также весьма озабоченным проблемой качества, звуковые письма на магнитофонной ленте. Практически все эти послания объединяла одна тема – размышления о том, сколь самоубийственна политика тех, кого Крок называл «вымогателями от франчайзинга», – предпринимателей, составлявших наибольшую конкуренцию фирме «Макдоналдс» в торговле 15‑центовыми гамбургерами. Действительно, в вопросе о перспективах развития франчайзинга в сфере быстрого питания Крок оказался провидцем. Он угадал, что простота этого бизнеса приведет к созданию сотен новых фирм, но из‑за крайней расплывчатости требований, предъявляемых ими к стандартам обслуживания, они вскоре разорятся. «Возможно, это – одна из самых перспективных отраслей в экономике США, – говорит Крок братьям в одном из своих звуковых писем 1958 года. – И по‑настоящему основательно занимаемся ею только мы. Все остальные вымрут, как мухи. Они вымогатели. Они гонятся за быстрым долларом. Они выскочки. Мне известны уже четыре фирмы, торгующие гамбургерами по 15 центов, и бог знает сколько еще таких появится на свет. Дела там ведутся абы как. Эти парни (франчайзи) будут вытворять все, что им вздумается, а владельцы, чьим именем они пользуются, будут спускать им это с рук до тех пор, пока получают деньги. Здесь выживет только сильнейший, и мы будем первыми среди сильнейших. Я уверен, что только мы устроили все чисто и честно».

Действительно, предложенная Кроком формула франчайзинга во многом отличалась от той, которую взяли на вооружение другие сети предприятий быстрого питания. Первое и, возможно, самое главное отличие заключалось в том, что Крок не продавал лицензии на право действовать на определенной территории. Он продавал лицензии только на один ресторан и только по цене 950 долларов. Он сумел противостоять искушению, которым прельщались владельцы всех других сетей, – возможности легко заработать. Ведь самый простой для франчайзи способ разбогатеть – это продавать исключительные права на владение большим рынком, таким, например, как целый штат. В ту пору, когда Крок только начинал, некоторые франчайзеры получали по 50 тысяч долларов, а порой и более крупные суммы, лишь за то, что уступали исключительное право использовать собственный вариант системы быстрого питания на большой территории. Это была легкая нажива франчайзеру. Основателю сети практически не приходилось что‑либо делать. Если от него и требовалось оказание определенной помощи в создании первого ресторана и в обучении его персонала основным принципам организации данной системы обслуживания, то этим дело и ограничивалось. Большая же часть денег, вносимых территориальному франчайзи, автоматически пополняла кассу компании, продавшей лицензии.

Иногда территориальные лицензии становились основой заключения последующих сделок – ее обладатель мог перепродать права на отдельные участки территории другим франчайзи, получив за это с каждого из них солидные суммы. Они же, в свою очередь, продавали куски своих участков еще более мелким владельцам. Из‑за подобного территориального лицензирования франчайзинг обрел плохую репутацию, поскольку открывал возможности легкой наживы для тех, кто просто продавал концепцию быстрого питания и не оказывал при этом помощи в ее организационном оформлении.

Когда Крок основал свой «Макдоналдс», торговля территориальными лицензиями составляла одну из основ франчайзинга. И «Дейри куин», и «Тэсти фриз» предоставляли право работать под их вывесками на больших территориях. Эксен продавал лицензии «Дейри куин» на отдельные участки по 50 тысяч долларов за каждый, а Моранц к тому моменту, когда отделения «Тэсти фриз» были созданы по всей стране, отдал все лицензии 25 крупным франчайзи, каждый из которых контролировал большой регион. Эти люди, как правило, перепродавали права на отдельные участки, причем иногда появлялись субфранчайзитрех‑четырех уровней. В итоге владельцу лицензии на отдельный ресторан приходилось нести тяжкое бремя комиссионных, которые забирали себе посредники. За вычетом доли каждого из них из оборота кафе‑мороженого его непосредственному владельцу оставалась крайне незначительная прибыль. Поэтому многие местные предприниматели, работавшие по лицензии «Дейри куин» и не желавшие субсидировать многочисленных посредников, покинули в конечном итоге фирму и сменили ее вывеску на свои собственные, убедившись в том, что от самостоятельного статуса они только выиграют.

Но система территориального франчайзинга применялась не только для предприятий, торгующих мягким мороженым. Ее использовало также большинство сетей, специализировавшихся на продаже гамбургеров и жареных цыплят. Так, фирма «Диверсифудз инкорпорейтед», будучи крупнейшим франчайзи компании «Бургер кинг», приобрела у нее лицензию на право действовать во всей Луизиане и в городе Чикаго. Годовой доход, который приносили ей 377 ресторанов, превышал 500 миллионов долларов, что сопоставимо с доходами средней по величине сети быстрого питания. Правда, в 1985 году материнская по отношению к «Бургер кинг» фирма «Пиллсбэри компани» приобрела компанию «Диверсифудз» для того, чтобы установить полный контроль над своим крупнейшим франчайзи. Практику территориального франчайзинга продолжали развивать и более молодые фирмы, действовавшие в сфере быстрого питания. В 70‑х годах «Вендис интернешнл» сумела быстро увеличить свои обороты отчасти по той причине, что активно продавала территориальные лицензии крупным инвесторам, требуя от них скорейшего строительства новых ресторанов.

Но даже тогда, когда у франчайзеров были честные намерения, территориальный франчайзинг приводил порой к серьезным затруднениям. Помимо того, что «Дейри куин» столкнулась с проблемой дезертиров, ей было чрезвычайно трудно централизованно контролировать развитие всей сети. Крупные территориальные франчайзи, вложив в созданные на местах предприятия значительные суммы, вели в своих вотчинах дела так, как им заблагорассудится. Вот почему вскоре в различных регионах страны рестораны «Дейри куин» стали заметно отличаться друг от друга. Одни из них торговали закусками, другие – нет.

И даже размеры стаканчиков и ассортимент мороженого в различных заведениях были разными. Из‑за отсутствия централизованного контроля стандарты качества питания от штата к штату сильно разнились. В то время как некоторые хозяева следили за качеством продукции и обслуживания, попадались, как вспоминал Эксен, и «мошенники», разбавлявшие водой молочную смесь и украшавшие мороженое по собственному разумению.

Главный недостаток территориального франчайзинга состоял в том, что ошибка с выбором франчайзи немедленно многократно воспроизводилась. Если у франчайзера в одном из ресторанов был плохой франчайзи, у него возникала одна проблема. Но если он по контракту владел правом создавать на выкупленной им территории столько предприятий, сколько он сам пожелает, проблема качества начинала доставлять ему постоянные мучения.

Когда Эксен в 1948 году покинул «Дейри куин» и вместе с Лео Моранцем основал «Тэсти фриз», они попытались хотя бы частично решить проблему контроля, порожденную практикой территориального франчайзинга. Все предприятия «Тэсти фриз» были оснащены гораздо более совершенной морозильной установкой, способной быстрее производить мягкое мороженое за счет того, что заполнение ее морозильной камеры жидкой смесью производилось автоматически. Установки же, взятые на вооружение «Дейри куин», не были столь совершенны, и только достаточно опытный продавец мог, наполняя одной рукой трубочку мороженым, одновременно закачивать другой рукой смесь в морозильник. И хотя морозильная установка являлась самой дорогой частью всего оснащения ресторана «Тэсти фриз», «сердцем», обеспечивающим всю его жизнедеятельность, был сравнительно недорогой автоматический насос, закачивающий смесь в камеру. Эксен и Моранц разработали хитроумный план, позволявший им осуществлять контроль за собственной сетью, – они продавали территориальным франчайзи морозильную установку, а насос к ней лишь сдавали в аренду. Если франчайзи действовал неумело, то во избежание ущерба для фирмы она отказывала ему в праве на дальнейшую аренду. Этот метод воспитания нерадивых получил на фирме название «потянуть за насос».

И все же неспособность контролировать деятельность крупных территориальных франчайзи привела сети «Дейри куин» и «Тэсти фриз» к тому, что они стали сворачивать свою деятельность. К тому же в середине 50‑х годов они упустили блестящую возможность проявить себя в сфере быстрого питания. Будучи не в состоянии держать под контролем своих франчайзи, они не смогли трансформировать кафе‑мороженые в предприятия питания со стандартным меню и единым уровнем обслуживания. А поскольку они не могли переключиться на систему быстрого питания, им оказалось не под силу компенсировать за счет собственных доходов возросшие в 60‑х годах цены на недвижимость. Десятилетие спустя «Тэсти фриз» оказалась практически в забвении. А «Дейри куин», хотя и смогла все же сориентироваться на быстрое питание, тем не менее утратила некогда принадлежавшие ей лидирующие позиции в ресторанном франчайзинге.

Эксен признается, что, если бы ему вновь довелось заняться франчайзингом, он, как и Крок, действовал бы более осторожно, уделял бы больше внимания контролю за качеством и не продавал бы в погоне за легкими деньгами лицензии на обширные территории. «Я не спешил бы и делал бы все наилучшим образом, – говорит учредитель «Дейри куин» Эксен. – Мы торопились. Мы видели лежащие перед нами деньги и хотели их заполучить. Я думаю, идея франчайзинга пришла ему (Кроку) в голову, когда он наблюдал за «Дейри куин» и размышлял о том, что у него получится, если он станет действовать точно так же. Он избежал наших ошибок».

Крок быстро установил контроль за своими франчайзи, так как продавал им лицензии только на один ресторан. Уступив поначалу некоторым предпринимателям права на такие города, как Вашингтон, Цинциннати, Питсбург, Крок затем начал урезать размер территории, на которую распространялась лицензия, до одной‑двух миль, а к 1969 году стал ограничиваться правом организации только одного ресторана по конкретному адресу. И даже, заключая контракт на территорию, Крок не продавал территориальные права, а предоставлял их. Территориальный контракт не давал франчайзи права строить на своем участке столько ресторанов «Макдоналдс», сколько им вздумается. Им предоставлялась лишь возможность первыми приобретать новые рестораны, если фирма «Макдоналдс» решит возвести их на данном участке. Они могли настаивать на том, чтобы «Макдоналдс» не передавал кому‑либо другому новых заведений, построенных на принадлежащей им площади, но не могли требовать, чтобы последние были построены для них.

Таким образом, компания «Макдоналдс» смогла свести территориальные лицензии тех предпринимателей, которые не сумели проявить свои способности, к праву распоряжаться только одним рестораном. Такие крепкие хозяева, как Джон Гибсон и Оскар Голдштайн из Вашингтона и Лу Гроун из Цинциннати, создали на основе заключенных с Кроком в конце 50‑х годов соглашений фирмы, владеющие соответственно 43 и 40 ресторанами, а менее упорные так и остались при одном ресторане. Это объяснялось тем, что Крок готов был принести в жертву новые рынки, только бы не снижать качества. В итоге, когда корпорация «Макдоналдс» переехала в свою восьмиэтажную штаб‑квартиру в Оук‑Бруке, западном предместье Чикаго, облюбованном «белыми воротничками», на территории, включавшей в себя шесть городских предместий, находился всего один принадлежавший ей ресторан. Это был один из самых неосвоенных фирмой участков. Тому была следующая причина. Джозеф Свини, получивший по соглашению с Кроком в 1957 году эту территорию, вел дела в своем ресторане, судя по жестким стандартам «Макдоналдс», недопустимо плохо. Лицензию на открытие второго предприятия он так и не получил. В 1968 году компания выкупила у него лицензию, и теперь на прежде принадлежавшем Свини участке построила 15 ресторанов.

Конечно, Крок понимал, что, продай он лицензии на большие территории за крупные суммы, его компания приобретет солидную финансовую базу. Он знал, однако, и то, что инвесторы, понесшие расходы на подобные сделки, захотят получить что‑то взамен, а именно: разрешения самим выбирать места для строительства, самим строить и управлять ресторанами без какого‑либо вмешательства со стороны Крока. Но продавая «мультимиксеры» таким компаниям, как «Дейри куин», он сам имел возможность убедиться в том, к каким несуразицам приводит отсутствие централизованного контроля. К тому же он мечтал о единых стандартах: в любом уголке страны название «Макдоналдс» означало бы одинаково быстрое обслуживание и одинаково высокое качество. И он был уверен, что фирма не добьется этого, если не станет осуществлять достаточно жесткого контроля за теми, кому продает свои лицензии. В то время как другие сети стали позволять своим франчайзи отступать от установленных норм, обязательство соблюдать стандарты изначально было для Крока краеугольным камнем деятельности фирмы. «Мы, черт возьми, не потерпим, чтобы нас дурачили, – восклицает Крок в одном из звуковых писем, направленных в 1958 году братьям Макдональд. – Эти парни хотят заключить контракт, и это, клянусь богом, их дело – все тщательно взвесить. Но, подписав его, они будут его соблюдать, а мы позаботимся о том, чтобы они делали это».

Естественно, Кроку претила мысль о продаже основного достояния фирмы «Макдоналдс» – лицензии – кому‑то из богатых инвесторов, который бы мог в перспективе создать сеть, превосходящую по масштабам и силе ту, которая принадлежит фирме Крока. «Когда продаешь лицензию на большую территорию, – объяснял он, – твой бизнес оказывается в руках того, кому она принадлежит. Он вытесняет твою компанию, и ты утрачиваешь контроль».

Сохранив за собой право определять, достоин ли франчайзи получить разрешение на открытие второго и любого последующего предприятия, фирма оставила в своих руках тот единственный «пряник», с помощью которого она могла заставить владельцев ресторанов соблюдать установленные ею стандарты качества продукции и обслуживания, санитарии и т. д. Крок считал этот стимул важнейшей в долгосрочном плане основой рентабельности «Макдоналдса». Практика получения краткосрочной прибыли за счет выгодной продажи территориальных лицензий казалась ему порочной. Об основателях сетей, использовавших подобные методы, он отзывался следующим образом: «Они жадны до денег, и я никогда не опасался их. Они не в состоянии тратить время на ожидание честно заработанного доллара».

Крок не поддался также искушению нажиться за счет продажи своим франчайзи собственной продукции и оборудования. И в этом он шел наперекор укоренившимся в отрасли традициям. Практически все крупнейшие в сфере быстрого питания франчайзеры значительную часть своих доходов получали, оперируя с разницей в ценах на товары, которыми они снабжали своих клиентов. «Тэсти фриз» продавала своим франчайзи морозильные установки. «Дейри куин» брала 45 центов с каждого галлона молочной смеси (стоимостью 1,4 доллара), проданного связанными с нею молокозаводами ее же франчайзи. Компания «Дженерал эквипмент» поставляла миксеры, бройлерные автоматы и другое кухонное оборудование предпринимателям, владевшим лицензиями «Бургер шеф». Фирма «Чикен дилайт» требовала от своих франчайзеров того, чтобы те приобретали у нее оборудование для обжарки цыплят. Хауэрд Джонсон построил заводы по производству мороженого и сладких наполнителей для того, чтобы снабжать ими своих франчайзи, и содержал огромные оптовые базы, поставлявшие хозяевам ресторанов большую часть необходимых им продуктов. А принадлежавшая сети «Бургер кинг» компания «Дэвмор индастриз» (названная так по именам ее основателей – Дэвида Эджертона и Джеймса Маклэмора) производила для своих клиентов бройлерные автоматы, а также владела складами, с которых поставляла им продовольствие. Крок же, продавший своим франчайзи лишь два 150‑долларовых «мультимиксера», да и те втечение первых десяти лет существования «Макдоналдс», смотрелся на их фоне белой вороной.

Франчайзеры, разумеется, должны иметь возможность увеличивать свои доходы. Но когда они продают свои товары тем, кто приобрел у них лицензии, может сложиться впечатление, пусть даже и ошибочное, что интересы франчайзи вступают в противоречие с их интересами. В самом деле, в истории отрасли имели место самые серьезные судебные процессы. Компания «Чикен дилайт», например, прекратила свое существование вскоре после того, как проиграла судебный процесс, возбужденный против нее в рамках антитрестовского законодательства владельцами входивших в ее сеть ресторанов, которые не хотели покупать, вопреки ее требованию, грили для жарки цыплят только у нее.

Подобные поставки товаров чреваты возникновением еще одной, гораздо более щекотливой проблемы. Они приводят ктому, что сети ресторанов начинают заботиться больше о процветании своих оптовых баз и производственных подразделений, чем о собственных ресторанах. Они в большей степени стремятся ориентироваться на прибыли, которые получают не как розничные торговцы, а как поставщики.

В итоге они начинают игнорировать ресторанный бизнес и интересы своих розничных потребителей.

Именно это случилось, похоже, с компанией «Бургер шеф», которая в 60‑х годах какое‑то время составляла самую серьезную конкуренцию «Макдоналдс». Ее родительская компания «Дженерал эквипмент» производила большую часть всего того оборудования – на сумму 25 тысяч долларов, – которым оснащался каждый ресторан «Бургер шеф». Эта сеть, созданная через несколько лет после того, как был учрежден «Макдоналдс», позаимствовала у него идею торговли 15‑центовыми гамбургерами и стала благодаря финансовой поддержке со стороны «Дженерал эквипмент» быстро развиваться. К 1968 году, когда она была продана компании «Дженерал фудз», в нее входило около тысячи предприятий питания, всего на какую‑то дюжину меньше, чем имелось у лидера отрасли – фирмы «Макдоналдс». Однако затем наступил резкий спад. К началу 70‑х годов «Дженерал фудз» пришлось списывать значительные убытки, которые понесла «Бургер шеф». Бурный рост ее завершился. Позднее эта компания была вновь перепродана, и хотя она существует и поныне, заметной роли в индустрии быстрого питания больше не играет.

В чем же причина такого поразительного спада? Специалисты чаще всего объясняют его тем, что материнская компания рассматривала «Бургер шеф» как рынок сбыта своего оборудования и не уделяла достаточного внимания вопросу совершенствования обслуживания в ее ресторанах. Джек Рошман, бывший одно время самым крупным франчайзи компании «Бургер шеф» и ставший впоследствии одним из основателей сети «Пондероза инк.», фирменным блюдом которой были бифштексы, указывает на вполне понятное противоречие между двумя направлениями деятельности фирмы: между сбытом оборудования и ресторанным делом. Рошман, открывший в Огайо более ста отделений «Бургер шеф», отмечает, что на всех предприятиях сети использовались не грили, а бройлерные автоматы по той простой причине, что «Дженерал эквипмент» грилей не производила. «Я всегда хотел жарить гамбургеры на гриле и добивался разрешения на это. Ведь, по‑моему, американская публика предпочитает гамбургеры, приготовленные на гриле, а не бройлере, – говорит Рошман. – Но мы‑то торговали бройлерными автоматами, и потому в наших собственных ресторанах стояли бройлеры».

Точно также, считает он, лучшее оборудование для приготовления жареного картофеля выпускалось одной чикагской компанией, называвшейся «Китинг». Она поставляла его компании «Макдоналдс». Поначалу хозяева ресторанов «Бургер шеф» также пользовались им. Однако затем «Дженерал эквипмент» стала поставлять свой собственный жарочный шкаф, качество которого, по мнению Рошмана, было отвратительным. Когда компания по производству оборудования начинает действовать в сфере общественного питания лишь с целью сбыта своей продукции, она, как считает Рошман, «не желает приобретать лучшую (с точки зрения предприятия быстрого питания) технику, поскольку использует свою собственную. При этом она тщится доказать, что ее оборудование не хуже».

В конечном счете «Дженерал эквипмент» стала поставлять три четверти всего оборудования, необходимого для оснащения каждого ресторана «Бургер шеф», и деньги, которые следовало бы, по мнению Рошмана, потратить на улучшение работы ресторанов, были истрачены на разработку новых типов оборудования. Рошман даже предложил руководству «Дженерал эквипмент», чтобы оно в целях выхода из кризисной ситуации позволило «Бургер шеф» самой производить закупки необходимой техники. Но Фрэнк Томас, который вместе со своим братом Дэйвом управлял компанией «Дженерал эквипмент», не согласился с этим предложением. «Оба эти дела нельзя делать хорошо, – считает Рошман. – Они должны были разрешить мне покупать лучшее оборудование по наиболее выгодным ценам, а не навязывать мне силой свое».

Крок понял, что как торговля дорогостоящими территориальными лицензиями, так и практика получения прибыли за счет поставок оборудования и продукции своим франчайзи обладают одним серьезным недостатком: владелец сети (франчайзер) получал большую часть денег еще до того, как открывался ресторан его франчайзи, и его доходы мало зависели от того, насколько успешно станет работать этот ресторан. По словам Фреда Тернера, ни одна сеть, которая, пытаясь скопировать «Макдоналдс», одновременно зарабатывала большие деньги от продажи территориальных лицензий и оборудования, не смогла достичь уровня «Макдоналдс» в работе своих ресторанов. Их здания не были столь же удобными, продукция – столь же качественной, обслуживание – столь же быстрым, а помещения – столь же чистыми, как у «Макдоналдс». Тернер уверен, что все это объясняется типом франчайзинга: «Они не заботятся о ресторане, поскольку получают деньги не от его эксплуатации. Когда он получает большую часть своей прибыли до открытия ресторана, продав ему оборудование или разрешение, на этом его миссия закончена. Дальнейшее его интересует меньше, чем нас».

Ведь для компании «Макдоналдс» доход, получаемый рестораном, имел важнейшее значение, так как не связанные с прибылью франчайзи доходы сети были малы: Крок продавал лицензию только на один ресторан и всего за 950 долларов. Основная часть прибыли сети складывалась из отчислений в размере 1,9 % с оборота каждого ресторана, которые причитались ей в качестве сервисной платы. Она не зарабатывала на продаже территорий или оборудования, если не считать тех небольших сумм, что принесли фирме «Принс касл» «мультимиксеры». «Наш ежегодный доход полностью зависел от того, какого объема продаж достигло предприятие, работающее по нашей лицензии, – объясняет Тернер. – И поэтому наши экономические интересы не вступали в противоречие с интересами наших франчайзи, напротив, они совпадали».

Короче говоря, если другие франчайзеры беспокоились о том, как бы получше подбить итог в собственных гроссбухах, «Макдоналдс» более всего заботился о совокупных результатах – общем доходе всех ресторанов, входивших в систему «Макдоналдс». Крок не уставал повторять своим менеджерам, что когда они добьются этого, то прибыль и франчайзинговой компании, и франчайзи появится сама собой. Считая, что успех «Макдоналдс» напрямую зависит от успеха местных операторов, Крок старался избегать ситуаций, ставивших франчайзи в невыгодное экономическое, а следовательно, и конкурентое положение. Крок полагал, что «Макдоналдс» с самого начала должен играть существенную роль в выборе поставщиков для своих франчайзи, но только с той целью, чтобы, используя большую покупательную способность системы, приобретать товары по сниженным ценам. Затем, полностью сохранив скидку в цене, он продавал эту продукцию владельцам ресторанов, отказавшись, таким образом, от широко распространенной на первых порах среди прочих сетей практически сохранения разницы за собой.

Хорошо видя многие слабости всех других сетей, работавших на основе франчайзинга, Крок был уверен, что главную ошибку они совершали тогда, когда стремились присвоить себе скидку, предоставляемую поставщиками для хозяев ресторанов. По мнению Крока, смысл системы франчайзинга состоял как раз в том, чтобы за счет массовых закупок приобретать товары по низким ценам. Тогда владельцы ресторанов, входящих в сеть, смогут продавать свою продукцию дешевле, чем если бы они действовали на рынке самостоятельно. «Ни один человек, если, конечно, он не боится иска в миллион долларов, который я немедля вчиню ему, не сможет обвинить нас в получении взяток, комиссионных или чего‑то в том же духе, – говорил Крок братьям Макдональд в одном из своих первых звуковых писем. – Хозяева ресторанов знают, кто подкинет им маслица на хлеб, и потому готовы с ними сотрудничать. Если люди из собственной корысти заинтересованы в сотрудничестве с вами, можете быть уверены в их лояльности».

Практика организации снабжения, сложившаяся в других сетях, вызывала, как отмечал Крок, недовольство хозяев ресторанов. И в этом вопросе Крок угадал на все сто. «Очень многие заведения сети Хауэрда Джонсона теперь втихую сами покупают продукты для себя, потому что цены, которые он заломил, настолько не соответствуют уровню цен на местах, что хозяева просто деморализованы, – сообщал Крок братьям в 1958 году. – Ничего хорошего, по‑моему, из этого не выйдет. Сеть Джонсона несомненно приходит в упадок».

Крок относился к возможности получать скидку, которую традиционно предоставляли сетям поставщики, снабжавшие продовольствием их рестораны, столь непреклонно, что даже невинные выражения благодарности со стороны фирм, сотрудничавших с «Макдоналдс», были неприемлемыми для него. Хэри Смаргон, основавший в 1952 году в Чикаго небольшую компанию по производству жира, который придавал тесту большую рассыпчатость, стал получать по телефону от Крока, узнавшего от других поставщиков о продукции Смаргона, заказы на поставку своего товара. Шел 1956 год, и у Крока, только что открывшего свою фирму, в районе Чикаго было всего три ресторана. Однако заказы – по пятьсот фунтов в один заход – показались Смаргону большими, и он, получив несколько таких неожиданных заявок, решил, что настала пора встретиться со своим новым благодетелем.

«Рэй, мне еще не приходилось иметь дело с клиентом, который бы передавал мне по телефону заказ за заказом и при этом не хотел бы получить чего‑нибудь взамен, – сказал Смаргон Кроку. – Что нужно тебе?» – спросил он, желая чем‑нибудь услужить фирме «Макдоналдс».

«Хэри, я не хочу, чтобы ты ублажал меня или угождал мне, – ответил Крок. – И подарков от тебя на Рождество тоже не хочу. Мне нужно одно – чтобы ты поставлял мне жир лучшего качества».

Компания Смаргона «Интерстейт фудс» в конечном счете стала крупнейшим в сфере быстрого питания поставщиком жировых добавок, ежегодный доход которой превышал 100 миллионов долларов. Сын Смэргона Кеннет, руководивший компанией в течение десяти лет после того, как ее приобрела фирма «КФС континентал», вспоминает, как некоторые сети быстрого питания хотели получать от него комиссионные – по центу за каждый фунт жира, который «Интерстейт» продавал владельцам ресторанов, принадлежавших этим сетям. Но Смаргон им в этом отказал. «Они не имели права получать этот цент, – считает Кен Смаргон. – Это был способ поживиться за счет хозяина ресторана. Просто обыкновенная жадность». Но не беря взяток, «Макдоналдс», как утверждает Смаргон, ясно давал понять как своим поставщикам, так и своим франчайзи, что «фирма не однодневка и делом занимается всерьез». Неудивительно, замечает он, что все сети, требовавшие у него взяток, уже не существуют.

Отказываясь наживаться за счет своих франчайзи, «Макдоналдс» ставил их финансовые интересы выше своих. Суть уникальной, но удивительной по простоте философии франчайзинга, созданной Кроком, состоит в том, что франчайзинговая компания не должна жить, ущемляя интересы тех, кто приобрел ее лицензии, и может преуспеть, помогая им добиться успеха. В этой философии есть не только некая человеческая справедливость, но и безошибочная логика бизнеса, ведь франчайзинговая компания не сможет действовать успешно, если не установит гармоничных отношений со своими партнерами по франчайзингу.

В конечном итоге гениальность Рэя Крока заключалась в том, что он обращался со своими франчайзи как с равными ему партнерами. Он был лишь одним в ряду нескольких десятков людей, распознавших невероятную перспективность ресторанов быстрого питания, но у него было нечто такое, чего не было больше ни у кого, а именно принявшие его сторону хозяева ресторанов. Действуя вместе со своей компанией в интересах всей системы, Крок был в состоянии вдохновить на это и своих клиентов. Среди всех прочих компаний «Макдоналдс» выделился благодаря умению Крока сплотить усилия сотен предпринимателей, тех, кому он продал свои лицензии – не только во имя защиты собственных корыстных интересов, но и ради интересов «Макдоналдс». Ведь, как полагал Крок, они совпадают.

 

Предыдущая статья:Коммивояжер Следующая статья:Хозяин‑труженик
page speed (0.2366 sec, direct)