Всего на сайте:
166 тыс. 848 статей

Главная | Экономика

Эволюционные способы перестройки организационной структуры фирмы с использованием реинжениринговых технологий  Просмотрен 218

  1. Неоклассическая теория фирмы (рациональность экономических субъектов, решение проблемы рыночного равновесия)
  2. Необходимость повышения эффективности функционирования нормально работающих фирм
  3. Бизнес-процессы в корпорации и ее организационная структура
  4. Способ перехода от структур организации на основе технологических единиц к структурам организации на основе бизнес-процессов
  5. Развитие менеджмента как процесс достижения наибольшей эффективности функционирования организаций
  6. Современная теория организации (основные подходы)
  7. Неоклассическая теория организации (основные постулаты)
  8. Элементарная единица (“атом”) организации
  9. Матрица реструктуризации
  10. Теория экономической организации
  11. Естественная монополия - экономическая организация или форма общественного (государственного) регулирования?
  12. Задача 2. Заключение контракта Фирма является малым специализированн..

Эволюционные способы перестройки организационной структуры фирмы с использованием реинжениринговых технологий. Успешно работающие компании и риск провала реинжениринговых мероприятий. Возможность использования реинжениринговых технологий для перестройки вспомогательного производства, обслуживающих подразделений компании. Ограниченность применения реинжениринговых технологий в основном производстве. Использование реинжениринговых технологий осторожными менеджерами, не склонными к излишнему риску.

Выше уже отмечалось, что успех от реинжениринга достигается только в 30-50% случаев его проведения. Это говорит о достаточно высокой рискованности этих мероприятий. Риск провала реинжениринга достаточно велик. По нашему мнению, это является одним из ограничений в его использовании для успешно работающих компаний. Мотивы действий таких компаний могут быть связаны с сохранением завоеванных позиций и значительно большим возможным сопротивлением персонала.

Решиться на реинжениринг успешной компании труднее, чем той, у которой дела идут плохо. Основной мотив, который может подвигнуть менеджеров на реинжениринговую перестройку, - это стремление обезопасить свой бизнес в будущем. Однако необходимо сразу же отметить, что в таких фирмах реинжениринг требует большей подготовки и работы с персоналом, настроить который на изменения бывает не так-то просто.

Успешный опыт реинжениринга корпорации такого рода все-таки имеется. Это американская компания “Холмарк” (Hallmark Cards Inc.). Следует заметить, что данная фирма занимает на рынке (поздравительных открыток) устойчивое положение, имеет более 11 тыс. специализированных точек розничной торговли и в ней трудится порядка 22 тыс. человек.

В работе уже отмечалось, что переход к бизнес-процессам кардинально меняет и подход к структуре организации. Однако авторы все-таки склонны считать, что реинжениринговая технология может использоваться с определенным эффектом и для эволюционных перестроек структуры фирмы.

Заметим, что и авторы теории реинжениринга не отвергают полностью такой возможности. На вопрос: стоит ли начинать реинжениринг с одного процесса, с двух или со всей компании? – М. Хаммер и Дж. Чампи отвечают, что фактически возможен любой вариант действий . Описание конкретных примеров только укрепляет такое представление.

Они, в частности, приводят случаи использования реинжениринга для перестройки не всей компании, а только определенных процессов в ней. Самыми любопытными среди них являются “Форд Моторз” и “Кодак” . Обе эти компании не подвергались реинженирингу целиком, но использовали реинжениринговые технологии.

Как нам кажется, наиболее подходящими для реинжениринга являются вспомогательные процессы в компании или обслуживающие подразделения фирмы, которые должны быть представлены в виде процессов или подпроцессов .

В этом случае при успешном протекании реинжениринга можно достичь сразу же двух целей. Первое - начать реинжениринговые мероприятия и получить заметное изменение эффективности на каком-то конкретном участке деятельности фирмы. Второе - показать сомневающимся, что использование реинжениринговых технологий может быть успешным. В результате происходит увеличение числа сторонников использования этих технологий.

Примером может стать такой бизнес-процесс, как оплата счетов поставщиков (см. пример с “Форд Моторз”). В обычных компаниях этот процесс закреплен за несколькими функциональными службами: отделом снабжения, складом, финансовым отделом.

Одна из крупнейших американских компаний смогла решить данную проблему на новой основе: вычленила данный процесс из бюрократической структуры фирмы, создала успешно действующую процессную команду, сохранив при этом для других видов деятельности бюрократическую организацию, и получила в конечном итоге значительную экономию средств и времени (количество людей, занимающихся, например, выполнением заказов, сократилось более чем в 4 раза при резком ускорении срока их выполнения).

Не стоит забывать, говоря о возможностях использования реинжениринговых технологий, что здесь возникает дополнительная трудность (по сравнению с реинженирингом всей корпорации). Она обусловлена противоречием между процессами и функциональной (бюрократической) структурой фирмы.

Реинженирингу подвергаются процессы, а не функциональные подразделения. Поэтому дополнительная сложность связана с вычленением процесса из бюрократической структуры организации. В результате реинжениринга процесса (использования реинжениринговых технологий), а не всей фирмы, мы получаем очень любопытную структуру - бюрократическую (пока) организацию, в которой существуют и новые структурные единицы - процессные команды.

Как нам представляется, если вспомогательное производство и обслуживающие подразделения фирмы могут быть успешными объектами для использования реинжениринговых технологий в компаниях, совершающих эволюционную перестройку собственной организационной структуры, то этого нельзя говорить применительно к основному производству.

Реинжениринг в основном производстве - это отход от технологической единицы (операции), разделения труда и конвейерной его организации. Какие-то “вкрапления” реинжениринговых технологий в традиционно организованный технологический процесс основного производства приведут к обратному результату: нарушится технологическое единство и вместе с тем возрастут издержки “на стыках” (переходах) от традиционных операций к чуждым (в данном случае) бизнес-процессам, и наоборот (если реинжениринговые технологии применяются на промежуточных стадиях технологического процесса). Это - попытка совместить несовместимые вещи.

Нам представляется, что для подтверждения сделанного вывода уместной будет следующая аналогия.

Выше в работе сравнивались американская и японская системы внутрифирменного управления. Если внимательно к ним приглядеться, то можно увидеть, что многие принципы организации основного производства в традиционной японской фирме полностью соответствуют требованиям, предъявляемым к процессным командам в данном разделе.

Очень трудно себе представить, что в одном технологическом процессе основного производства можно объединить: специализацию, дифференциацию трудовых обязанностей (как в американской фирме) и непостоянное и расплывчатое разграничение трудовых обязанностей с весьма условным определением их содержания (как в японской фирме); жесткое разграничение обязанностей персонала (как в американской фирме) и способность групп работников самостоятельно решать локальную проблему (как в японской фирме); поощрение индивидуализма работников (как в американской фирме) и бригадную форму организации труда и ответственности за проделанную работу (как в японской фирме) и т.д.

Использование реинжениринговых технологий может также с удовлетворением восприниматься менеджерами, склонными к осторожным, малорискованным решениям. В этом случае у них остается определенная свобода маневра. Это, с одной стороны, позволяет снизить риск получения отрицательных результатов при реализации реинжениринговых мероприятий, а с другой - дает возможность на практике получить позитивный результат в случае эффективного использования данных технологий.

Представляется, что рассмотренные мотивы поведения менеджеров вполне могут стать реальностью в определенных фирмах, а использование собственно реинжениринговых технологий может занять достойное место среди приемов, которыми пользуются управленцы для повышения общей эффективности функционирования компании.

Реинжениринг бизнес-процессов трансформирует не только организационную структуру корпорации, но и систему внутрифирменного управления. Это находит свое отражение в появлении алмазной модели системы внутрифирменного управления.

Рассмотрим ее подробнее.

 

Предыдущая статья:Бизнес-процессы в корпорации и ее организационная структура Следующая статья:Алмазная модель системы внутрифирменного управления
page speed (0.0111 sec, direct)